浅谈对企业薪酬管理的改革研究及建议

    企业在转型的改革中需要引进各类优秀的经理人，但很显然中国职业经理人得到的基薪部分在全球甚至亚洲偏低。从友公司请一个职业经理人用500万，中国一般企业的经理人一年几十万元已经非常不错了，出现这种原因，是因为中国经理大部分处于低端市场，供过于求，而高端的受过很好教育的，特别是有跨国公司经验的，极其短缺。一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收人相平衡。每个人在市场的价值，好似一个铜板的两面，一面是你的学历.背景，努力。能力等;另一面则是你的薪资价值。若铜板的一面重于另一面，市场就会借着自然淘汰或自然流失来改变这种差异。
    优秀人才“高回报”已经无法回避，薪酬制度改革不仅在民营企业，同时也将在国有企业内展开。企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，可问题有没有这么简单?因为不同管理者具有不同情形，有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业，有些管理者的工作经验适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不同的情况。
    2.原有薪酬制度的条条框框
    大部分改制前的企业，尤其是传统行业的大企业，往往已经在薪酬方面有自己独特的制度，一直以来按照流程公式一样地做起来，薪酬体系比较僵化。某合资家电企业从事人力资源工作的张小姐讲述了这样一个故事:“一个部门经理，他的直接上司对他的薪酬不满意，要求为她加薪，但按照我们原有薪酬制度的条条框框是违规的。我们人力资源部门和他的直接上司都无法去打破这个规矩，最后为了这儿百块钱，一直申请到亚太区的总裁，问题才得到解决。这件事让我们意识到薪酬体系非常僵化，在那种环境中，人的思维会变得现实一些，因为按照规章，如果你要有所改变，你就要.上到那样一个高层去，让亚太区总裁来解决几百块钱的问题。》”
    张小姐所提到的现象在很多企业仍然存在，在企业发展的同时，薪酬制度也要相应地发展，薪酬的目的就是给员工激励，合理的薪酬是企业成功发展的重要原因。在企业转型的发展过程中，高层应时时对薪酬制度进行反思。
    中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出，目前中国企业薪酬制度上，主要存在两个问题:“一是事实上是品位分类，而不是职位分类，是身份工资，而不是职位定价。二是结构问题，像国有企业最大的问题是结构问题，如住房、养老、医疗，很多东西都不算工资，结果呢，开着公家车，有很多待遇。其实，你一折算，和外企相比，不一定比外企低。把工资结构调整以后，它就变了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬结构的设计不合理。”
    3.薪酬结构如何寻找新的平衡点
    首先是对“内在薪酬”的不重视，使员工缺乏价值取向。薪酬结构包括两部分:内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表现在工资、奖金、福利;内在薪酬表现在能不能给他挑战性、成就感、更有趣的工作。
    很多企业高层经常疑惑，企业人均收入都较高，但企业里面哪有业绩的概念?为什么?不是因为外在薪酬低了，根本上是内在薪酬的问题。光重视外在薪酬，而忽略内在薪酬，员工往往表现在缺乏价值取向和企业精神。在企业进行薪酬制度改革时，尤其要注意内在薪酬的提升，因为企业的理念、文化都在随着转型而发生很大的变化，如何让员工接受和认同新理念文化，是非常重要的，因为一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致，就会阻碍企业的脚步。
    虽然我们强调内在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂开来。一个企业有向上的文化，组织凝聚力强，有挑战性，但这个企业的外在薪酬也需要支持，空洞地讲内在薪酬是没有意义的。比如说，你连基本生活都保障不了，却对他说，这个地方是有挑战性的，这是完全没有意义的。
    其次是“可变薪酬”比例过低，抑制了员工的创新精神。》在业绩稳定，有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业，其薪酬结构中往往可变薪酬所占比例远远小于固定薪酬。这种薪酬构成往往会抑制员工的创新精神，形成不思提高的企业文化。而在转型企业中，情况恰恰相反，企业能给员工更大的改善空间，这就使得可变薪酬的比例需要提升，加大可变薪酬的比例虽然会给管理者带来更多风险，但也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它的显著的作用，是鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。
    所以，在薪酬战略中，薪酬构成方式占有很重要的位置。企业要根据自己的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业转型。