关于企业信息职能及其实现途径研究

　　[论文摘要]本文通过对现代企业信息职能的分析，探讨了实现其信息职能的有效途径——重建组织结构、确立新型决策机制、完善激励与约束机制，最终促进企业员工向信息人转变。
　　[论文关键词]信息职能；组织重建；决策机制；激励与约束机制
　　科学技术的迅猛发展，使人类生产信息的能力以指数倍增强，以至于超过其处理和利用信息的能力，而人们真正需要的信息相对于信息的爆炸量来说却越来越短缺，造成了信息泛滥和信息生态的严重恶化。因此，处于信息泛滥和信息短缺环境中的企业，迫切需要具备识别信息价值的能力、吸收完整信息的能力、充分交流信息的能力以及保障信息安全的能力。但是，传统的企业组织管理模式和员工的思维模式严重阻碍了信息的交流，远远跟不上信息社会快速发展的步伐。所以，调整企业传统的科层制组织结构，优化业务流程，完善各种管理制度，促进员工转变成信息人是实现企业可持续发展的必然选择。
　　1信息社会中企业所必需的信息职能
　　1．1搜集信息
　　信息的重要性对于企业来说是不言而喻的。企业信息管理的第一个步骤就是根据信息需求收集信息。而企业是一个自负盈亏的经济实体，任何一项活动都要花费一定的代价。一般地，获取政府及社会公开的信息所付出的成本最低，故企业应及时识别、搜集、处理公开信息并加以利用，最大限度地降低企业的信息成本。但是，价值含量高的信息往往是保密的，且主要存在于与企业自身利益相关的组织内。因此，企业要做好与自身利益相关组织的信息搜集工作，时刻注意他们的动向，掌握彼此在博弈过程中委托…一代理关系的演变，及时调整信息搜集的重点，在与相关组织特别是赢利性组织发生关系时，代理人在使自身效用最大化的同时，可能会损害委托人或其他代理人的效用，这实际上是企业针对自身的隐蔽信息而采取的理性反应。在博弈过程中，先采取行动的一方，应搜集对方的文化、传统、惯例以及素质等多方面的背景信息来决定自己的行为；而作为反应的一方，则应搜集社会道德准则的信息，评估社会道德行为的底线，注重自身行为对社会的信息输出影响，特别是要考虑企业在长期博弈过程中的信息效用。
　　1．2促进信息交流
　　企业内部各部门的分工不可避免地会造成信息资源的不对称分布，这种基于信息分散管理体制而非集中管理体制的企业在决策时面临的是更不完全的信息，内部各部门短期目标的不一致和经济利益的冲突导致信息和对策的复制、扭曲和偏离，加大企业的信息管理问题。因此，就企业内部而言，迫切需要建立信息共享平台，根据信息流重组业务且有序化信息，及时向外传播有利信息。众所周知，在信息非对称的环境中，利益相关的企业存在采用逆向选择模型的可能性，而作出对双方都不利的选择；因此，要求代理人采取一定的行动，将信息及时传递给委托人，以达成契约均衡，显然这一过程是需要付出一定的成本和代价的。委托人要能够识别信息的确切含义及其真伪，需要代理人发出明确的信息，并确保委托人正确理解。也就是说，发生博弈的各方如果采取各司其事的方式，往往均会受损，一种较为合理的策略就是竞合…一既有合作又有竞争，即通过协商找出最优的均衡策略。协商的过程就是双方进行信息交流的过程，企业应传递共享的信息，使双方获得决策推理过程中所需的全部信息，否则就不能达到一种共赢的均衡状态。
　　1．3保障信息安全
　　信息经济时代是信息竞争的时代，谁掌握了有用信息，谁就掌握了角逐商海的主动权。企业要采取一切必要的合法手段，保障自身信息安全。特别是在信息传播过程中，要尽量避免“溢出效应”，即核心信息总会部分附着于一般外围信息上，在向外传播时可能会泄露核心信息。因此，企业可以根据信息保护的收益，成本分析，选择恰当的保护方式、保护范围及相应的保护程度。首先，在确定需要保护的信息之前，评估信息价值。信息评估的依据是企业不同部门对信息的不同需求，以及与企业利益相关的组织的信息需求，具体可以采取问卷调查、小组访谈、一对一的个人面谈等方式搜集关于信息需求情况的信息。其次，对信息进行分层，划分为核心信息、准核心信息、外围信息进而加以保护。核心信息的保护至关重要，甚至关系到企业的生死存亡，但也要注意到不应因为需要保护就允许这些信息只掌握在极少数人的手里，管理的目的是在管理中尽量减少人为因素的不良影响，以制度代替人为管理，以技术提高安全保障。核心信息不仅要作为隐性知识保留在核心员工手里，而且核心员工要有能力革新老化的核心知识，不断学习新知识并整合到核心知识中以提高核心知识的价值，最重要的是以显性知识的形式保护核心知识，防止核心员工的跳槽给企业带来的巨大损失，以增强企业的应变能力和建设员工梯队；对于准核心信息来说，应依据其价值潜力以及它对利益相关组织的价值给予不同程度的保护，如有些信息对于本企业也许不是很重要，但是对于其它企业却可能非常有用，这样的信息也不能随意公开，而应挖掘其信息价值，最大化企业信息的价值；对于外围信息，即社会公开或利益相关机构已有的信息，应全部公开，不可再耗费信息成本予以保护，而且还应提高这些信息在企业内的共享程度，以充分发挥其作用。

　　1．4抵制信息泛滥
　　信息革命造成信息数量日益膨胀和信息流动速度大大提高，企业单位时间内可获得信息量已超过可消费信息量。当前，企业面临的一个严峻问题是：对于一个具体的信息需求有多种信息来源，而这些信息来源提供的都是相似的资料。例如，企业下发的文件不仅有印刷版本还有电子版本，这些降低了各部门处理信息的效率，提高了信息共享的成本；另外企业各个部门不通过与企业内部的信息机构合作来统一寻求所需信息，而是自己采取措施来收集信息，既加大部门的信息成本，又难以与其它部门共享，且受本部门的力量限制，获取的信息也许不全面甚至是完全不合适的，造成了信息的复制和泛滥。因此，企业若要提高信息利用效率，就必须以相应于信息变化的速度进行信息接收与处理，更新信息储备，调整信息心理，确定适当的信息吸收目标——吸收最需要的信息而不是吸收全部信息，建立信息筛选屏障，甄别真假信息，关闭非需要的信息通道，才能取得好的效果。
　　2企业信息职能的实现途径
　　信息作为信息社会中企业发展所必须的一种重要战略资源，正发挥着越来越重要的作用。企业信息职能的实现是企业生死存亡的关键，而高效地履行信息职能必须具备一定的条件，如企业组织结构的重建以及相应的新型决策机制、激励与约束机制等，其根本是企业员工转变为信息人。众所周知，企业组织结构的重建、各项制度的建立以及人员的配备是密切相关的，很难分别进行变革；企业对内外部因素反应越快，就越能尽早地从新的管理模式中受益，争取更大的竞争优势，实现企业的可持续发展。
　　2．1组织结构的重建
　　按照信息流程进行结构重建，应主要做到以下几点：
　　第一，扁平化。现代企业越来越多地利用信息技术为决策提供信息，从而减少了中层管理的职能。在以信息为基础的企业中，信息来自于底层，高层管理者应充分放权，让操作层有与之掌握的信息相对应的决策权。第二，进行团队管理。企业的生产活动是一个不可分割的整体，各生产环节紧密联结，应根据产品的作业流程建立团队进行一体化生产和管理，按整体化的原则设计工作流程，取消各个工作环节衔接的人为因素，实现自动化，有效防止传统生产的科层式管理以及人为造成衔接问题而导致的信息传递效率低下的局面。第三，组织结构网络化。现代企业内部的员工、决策权限、角色、领导关系是根据特定的项目或事件而临时组成的，一旦需要可随时改变。而且，各个团队工作不是按顺序，而是平行进行的，每个团队或个人既依靠他人提供信息也提供信息给他人。网络结构的企业能对变化的信息速度进行响应，具有快速应变的优势，但高层管理人员也应注意组织结构的相对不稳定性可能导致资源重复和行为责任的错误划分。第四，设立信息主管。一方面，应对企业员工的高速流动，针对企业内部所产生的大量信息，进行信息的搜集、处理、加工和利用，监管内部的人流、物流和资金流；另一方面，有效筛选信息资源，过滤垃圾信息、错误信息、污染信息，进而分配信息资源。
　　这两方面工作需要信息主管协调，同时还要监管企业对外部信息的搜集特别是竞争情报工作。值得注意的是，信息主管不是要控制信息资源而是要创造信息资源的高效利用，即设计房子的设计师不是为了拥有房子。否则，如果所有的信息都先集中处理再进行传递，基层工作人员只生产和使用信息而不负责处理和传播信息的话，会导致信息传递时间的延长和组织反应速度的减慢。通过组织重建，基层员工也应能处理信息，并根据工作的需要借助信息设备，将各种初始信息快速而真实的传递出去。第五，组织虚拟化。所谓虚拟化，是指组织通过电子交流的方式管理不同地域、不同职能、不同文化背景的员工。企业利用网络进行信息传递和管理，可以延伸管理跨度，大幅度降低交流成本和管理成本，甚至扩展企业的组织外延和经营外延。
　　2．2新型决策机制的塑造
　　企业决策需要决策者拥有一定的决策信息。组织扁平化加快了信息的流动速度，使管理者更容易捕捉到企业内部的信息，而网络技术发展扩大了企业与外部的交流范围、领域、数量，这些对企业的信息识别能力提出更高的要求。
　　一般来说，企业在搜集对方信息时，往往依靠的是对对方是否传递真实信息、传递多少、如何传递等问题所做的经验判断，进而采取相应的方法以获得真实信息，这种方法一般适用于自我意识不强，人云亦云的从众性群体，或者适用于信息分布和变化近似地服从某一统计规律的统计量，如长期的需求量、交易量等。但在信息千变万化的社会中，仅靠经验判断是远远不够的，还要在考虑信息传递过程中成本收益比的情况下，分散和增设信息传递途径，增强信息通道功能，对信息内容和传递方式进行横向的、纵向的、交错的组合和分散，通过多角度多途径的传播信息，达到获取真实信息、减少信息非对称程度的目的。
　　同时，建立合理的决策权分层制度，因为认识世界的问题框架(用以产生解决方案)、决策框架(用以在清晰的二取一选项中进行选择)和思维框架(基于多年经验的更深层次的精神结构)决定了决策者的所见所闻，它限定了决策者一定的思维角度，用过去的模式估计局势，简化问题，并把这种简化当作事实，排除了新的可能性，而且这种由认识框架产生的盲点很难被察觉。因此，只有不断地吸收新的信息、新的观念进行决策，才能保证决策的正确性，而有效地吸收这些新知识的一种有效方法就是合理分权。决策权包括提出、批准、执行和控制各种类型的战略和战术决策的权力。这些权力沿着水平方向和垂直方向两个维度进行分配，垂直维度跨越组织的不同层次，水平方向维度关注组织中同一层次的活动。在垂直维度上，战略决策是由企业的高层管理者集中企业内外部的各种信息进行整理、分析、综合、预测而后作出，如成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略等；战术性决策则是在战略决策的指导下由中层管理者作出；作业层决策则可由操作人员自行决策，以充分利用每位员工的个人知识，提高决策的及时性、准确性。在平行维度上，企业倡导与接触相关信息密切的员工参与决策管理，如生产部门的产品优化和组合决策、工艺技术决策等，营销部门的营销渠道决策、营销促进决策等。虽然各个部门掌握与决策有关的信息，但科学的决策还需要了解彼此的信息，从全局的观点进行决策，高层管理者的定位是疏通信息渠道，整合信息，使决策者能够掌握全面的信息。在决策过程中，企业应营造一种氛围，鼓励决策所涉及到的每位员工发表自己的见解，允许互相提问和反驳式的思想相互碰撞，使每位员工所掌握的信息被充分表达和共享，形成彼此一致的认识结构。一旦决策形成后，管理层要及时对参与决策的基层工作人员进行反馈——解释决策的内容和作出决策的原因，以利于员工更好地了解组织的意图，避免歧义及随后可能产生的纷争，明确工作方向并贯彻执行。此外，完善相应的决策负责制，谁决策谁负责，根据决策效果进行绩效评估，一方面提高决策者的责任感，另一方面促进决策的执行。