试论战略联盟中的激励与治理
内容摘要：本文从组织学视角探讨了战略联盟中的合作性激励和欺骗性激励问题，并就减少逆向选择、道德风险和要挟问题论述了战略联盟中的治理和信任。
关键词：战略联盟 合作性激励 欺骗性激励 治理 信任
战略联盟的定义和类型
20世纪90年代以来，伴随着市场竞争环境的变化和经济的崛起，人们对战略联盟的理解发生了较大变化。这期间美国西北大学Gulati教授提出的战略联盟定义最具代表性。Gulati指出，战略联盟可定义为间交换、共享或共同开发新产品或服务的自发性活动。它们可以是一系列动机或目标推动的结果，可以表现为不同的形式，可以建立在企业纵向或横向的界限上。这一定义提出了战略联盟的三个基本要素：首先，联盟会涉及到两个或更多个独立的企业；其次，联盟的目的是为了实现双方企业的特定战略目标，并共享联盟所带来的利益；再次，联盟可以多种不同的组织形态存在（包括横向或纵向的）。
一般地，战略联盟有两种类型：合同联盟和合资经营。合同联盟指两个或多个企业之间合作关系的任何形式，其目的是开发、设计、制造、营销或分销产品或服务，而且没有形成一个独立的企业来管理这种关系。相反，这种关系是通过某种合同来管理的。合同战略联盟的效应是增加经济活动，而不是降低经济活动低于市场竞争水平。合同战略联盟的常见形式包括：长期供应关系，特许协议，分销协议等等。
合资经营也是两个或多个企业之间的合作关系，其目的是开发、设计、制造、营销或分销产品或服务。然而，与合同联盟不同，合资经营总是涉及形成一个独立的企业（合资企业）来管理这种关系。合资经营的参与者向这个独立的企业提供资金和其他资源，这个合资企业通常由自己的管理团队来管理，这个管理团队向合资经营的参与者代表组成的董事会负责。合资经营的参与者从这个合资企业产生的利润中获得它们投资的回报。财务利益也许在合资经营的参与者中平均分配，或者某些参与者比其他参与者在合资经营中有较大的财务利益。
战略联盟中的合作性激励
企业从事战略联盟的主要经济激励是利用资源互补。当两个或多个企业控制的资源合起来的经济价值大于它们单独的经济价值时，我们就说它们的资源是互补的。明显地，当企业具有互补资源时，这些企业之间存在一种重要的经济协同效应。战略联盟是这种协同效应得以实现的一种方式。尽管经济互补性是企业追求战略联盟的一个普遍要求，这种互补性可能来自许多不同的来源。这些互补性来源就是企业进入战略联盟的合作性激励。
利用规模经济。企业也许参加战略联盟来实现规模经济，这是每一个企业自己不可能实现的。当两个以上企业组成战略联盟时，不仅可以扩大生产规模，而且可以扩大销售市场（在另一企业原来的销售市场中开辟新的市场），从而实现其规模经济。这里我们要明确规模经济有外部规模经济和内部规模经济之分，前者是企业集聚的效应，后者是企业自身的规模。同时，规模经济是关于生产系统的规模，而不单是企业的规模。生产系统是指从原材料到产品的整个生产系统，可能是只有一个企业，也可能有多个企业参与。因此，利用规模经济是企业参加战略联盟的一个基本动机。
低成本进入新的市场。在一个全球经济中，许多企业开始认识到在全世界市场上销售产品和服务的重要性。然而，进入这些市场可能是成本很高和很难的。新的市场进入者常常必须花费很大成本来建立新的分销网络。而且，新的市场进入者常常不具有在这些新的市场中回应消费者需要所必需的地方性专门知识。在这种情况下，与地方市场中一家企业的合作可能是进入这个市场的一种非常有效的方式。新的市场进入者可以利用合作伙伴在新的市场中已经存在的分销网络，而不是建立一个新的分销网络。合作伙伴也更有可能具有在新的市场上成功所必需的地方性专门知识。另一方面，地方合作伙伴可以获得有价值的新的产品和技术并在其传统市场上进行分销。由于这些原因，低成本进入新的市场也许是战略联盟背后最普遍的动机之一。
低成本进入新的产业部分和新的产业。例如，Dow Chemical 相信它具有某些也许在产业中有价值的资源和能力。然而，作为一家化工企业，它们在电子产业几乎不具有什么经验。Dow与飞利浦电子公司结成一个战略联盟，而不是试图自己进入电子产业。这一战略联盟利用Dow的化工知识和飞利浦的电子知识生产在北美市场上销售的光盘。几乎可以肯定地，Dow与飞利浦作为合作伙伴进入电子产业的这一部分比Dow自己进入这一产业在成本上是较低的。
从竞争中学习。企业的成长与离不开自身素质的提高与新知识和技能的学习。许多研究证明，学习其他企业的技术诀窍和某些能力也一直是促使企业加入战略联盟的最主要的动因之一。自20世纪80年代早期以来，通用汽车公司不断在美国汽车产业中丧失市场份额。许多市场份额的丧失可以追溯到低劣的制造质量，特别是在通用汽车公司的轿车生产线上。通用汽车公司一直试图学习如何制造高品质汽车，特别是高品质的轿车，同时仍然赢利。1983年，通用汽车公司与丰田汽车公司组成了一个战略联盟。这个叫做NUMMI的位于加利福尼亚佛罗蒙特的装配厂，给了通用汽车公司一个机会来直接观察丰田汽车公司如何制造高品质且赢利的轿车。通用汽车公司把它从NUMMI 和其他战略联盟中获得的知识转移到它的 Saturn分部，这个分部在制造高品质汽车上已经非常成功。
管理战略不确定性。有时，企业也许有许多战略选择，但是不能够确定哪一个选择有可能获得最大的经济成功。例如，在美国联邦政府分解AT&T后，AT&T不能完全确定它的长期战略是什么。可以确定的是，它有许多选择和可观的财务和其他资源可供支配。在这一背景下，AT&T投资于大量的战略联盟（同时大约有400家）。每一个战略联盟都给予AT&T进入一个竞争性的和有经济潜力的不同的商业活动的某些见识。从财务方面说来，这些众多的战略联盟可以看作是不动产期权。一旦不同战略的实际经济潜力变得明晰（一旦不确定性降低），企业可以或者收割一个期权（通过摆脱联盟伙伴），或者行使一个期权（通过收购联盟伙伴从而进入一个产业）。在这一不确定的背景下，多重联盟可以看作是企业保持“期权开放”的一种方式。一旦AT&T确定电信业和机业可能以一种经济上有价值的方式联合起来，AT&T就行使它的早先战略联盟的某些期权，收购了多家计算机企业。
管理成本和分担风险。战略联盟还可以被企业用来降低成本和管理风险。某些潜在的有价值的投资如此巨大和冒险，以至于单一企业如果自己进行这笔投资，就是“拿整个公司作赌注”。在这种情况下，某种形式的联盟可以帮助企业降低在投资中承担的成本，从而降低这一投资风险。
一方面在战略联盟中有重要的激励促使合作，另一方面一旦联盟形成也有重要的经济激励促使企业在联盟中欺骗。这种欺骗性激励至少可以采取三种形式：逆向选择、道德风险和要挟问题。每一种欺骗类型可以看作是机会主义行为的特殊事例。
逆向选择。当一个联盟伙伴故意对它们能够带给一个联盟的资源和能力作错误的解释时，就存在了逆向选择。例如，假定企业Ⅰ为了有助于进入新的市场，需要在一个特定国家中的合同。如果企业Ⅱ告诉企业Ⅰ它拥有这些合同，而事实上企业Ⅱ没有这些合同，那么企业Ⅱ从事了逆向选择。在这个事例中，企业Ⅱ能够占用企业Ⅰ带给联盟的任何资源和能力，却没有给联盟提供任何它自己的资源和能力。
道德风险。当一个联盟伙伴事实上拥有它声称自己拥有的资源和能力，但是不把这些资源和能力用于联盟时，就存在了道德风险。例如，假定企业Ⅰ和企业Ⅱ合作进行联合研发活动。作为协议的一部分，假定两个企业都许诺分派它们最优秀的工程师参与联盟。事实上，企业Ⅰ也许履行了协议内容，把最优秀的工程师派到联盟。另一方面，企业Ⅱ可能决定把它的最优秀的工程师留在母公司，用于其他的开发项目中。不是把最优秀的工程师派到联盟，企业Ⅱ可能把专业训练足以学会企业Ⅰ的工程师教给的经验却还不足以对联盟作出实际贡献的工程师派到联盟。在这种情况下，企业Ⅱ从事了道德风险。企业Ⅱ能够从联盟中得到重要的价值（它从企业Ⅰ的工程师那里学到许多知识），而且企业Ⅱ能够以很低的成本做到这样（它保留了最优秀的工程师继续搞自己的研发项目）。
要挟问题。当一个联盟以高水平的交易专用投资为特征，而作出这些投资的一方被没有作出这些投资的另一方剥削时，就存在了要挟问题。交易成本经济学指出，高水平的交易专用投资可能使一个企业遭受机会主义行为的严重威胁，并且会激励垂直一体化。这一论断也适用于战略联盟：以高水平的交易专用投资为特征的战略联盟可能是不稳定的，可能被垂直一体化的交易所取代。
战略联盟中的治理和信任
治理。战略联盟中治理作用与交易成本经济学中治理作用非常相似。一般地，在一个战略联盟中，欺骗的价值越大，欺骗的威胁也就越大。欺骗的威胁越大，就需要更加精致的治理来管理一个联盟。当欺骗的威胁很小时，简单的市场治理形式（比如简单的合同）就可以降低欺骗的威胁，而且成本很低。随着欺骗的威胁的增加，更详尽的和昂贵的治理形式将被实施（比如合同联盟）。在非常高的威胁程度时，不得不用合资企业来管理一种合作关系。由于投资这种企业的回报完全取决于它的利润，当创建合资企业时这种联盟形式的参与者有激励不去机会主义地行事。然而，有时甚至合资企业也不能有效地降低交易中欺骗的威胁，这一交易将会被整合进入单一的企业，通过治理的层级形式来管理。总之，企业将选择机会主义可能性最小的治理形式，同时治理成本尽可能最低。
信任。管理战略联盟中欺骗的第二种方法建立在联盟参与者之间的信任基础上。经过一个时间周期，联盟的参与者可能发现它们在这一关系中可以相互信任而不是机会主义地行事。若这种信任适当，正常的治理机制可以被取消。在这个意义上，联盟参与者之间的信任也许是成本高昂的治理的一个低成本的替代物。
信任不仅是治理的一个低成本的替代物，而且相互信任的企业能够探讨那些相互不信任的企业得不到的交易机会。如果像交易成本经济学指出的，治理是昂贵的，那么有理由认为许多潜在的有价值的经济交换无法实现。这可能以两种方式发生。第一，这些交换的潜在收益可能只是适度的，但机会主义的威胁很大，这样一来治理的成本大于交易的收益。第二，这些交易的潜在收益也许很大，然而，这些交易中的机会主义威胁如此之大，以至于找不到成本有效的治理机制。甚至垂直一体化也不能解决困扰这些交易的机会主义问题。在缺乏有效的治理时，交易不会发生——尽管交易的经济潜力很大。然而，如果联盟的参与者互相信任，这些企业就能够探讨这些交易机会，也许实现它们的经济潜力。进一步，如果相对少的联盟参与者以这种方式相互信任，那么企业的资源基础观指出，相互信任的企业能够从它们的合作努力中获得持续的竞争优势。
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1.曾忠禄等.公司战略联盟组织与运作.北京：发展出版社，1999
2.赵昌平.跨国公司战略联盟的形成机制与管理研究.北京：经济管理出版社，2005
