试析国有企业高层管理人员的激励与约束机制的探讨

  　论文关键词:国有企业 高层管理人员 激励与约束机制
　　论文摘要:本文分析了国有企业高层管理人员的激励和约束机制存在的问题，介绍了目前在我国能有效发挥作用的激励与约束形式经营者年薪制和期股，并为完善国有企业高层管理人员的激励和约束机制提出一些建议。
    中国企业联合会、中国企业家协会在1999年对全国范围内千家国有企业经营者进行间卷调查。调查结果表明，82. 64%的经营者认为目前制约我国企业经营者队伍建设的主要因素是激励和约束机制不完善，63.62%的经营者认为影响企业经营者发挥作用的主要原因是激励不足。由此可见，建立国有企业高层管理人员激励和约束机制是国有企业发展的关键环节。
　　一、国有企业高层管理人员的激励和约束机制存在的问题
    1.工资报酬偏低，缺乏激励作用。根据《1997年中国企业家成长与发展调查报告》的资料。企业经理的年收人一般水平:国企15 518.97元，股份制企业23 293.92元，外资企业38 762. 25元，外商独资企业83 000元。国有企业高层管理人员工资总体水平偏低，缺乏激励作用。部分实行年薪制的企业，其年薪一般是职工平均工资的3---5倍，限制了高层管理者年薪收人的总体水平。激励方面强调精神激励，忽视物质利益激励，激励手段比较单一，缺乏长期的激励机制，导致部分高层管理者产生短期行为。由于工资报酬低，激励手段单一，使得国有企业高层管理者缺乏积极性和主动性，也使部分优秀的管理人才流人非国有企业，更难吸引优秀管理人才到国有企业。
    2.工资报酬和管理绩效相关程度低。由于国有企业管理人员是按行政级别确定工资，奖金比例低，工资报酬与企业管理绩效的好坏关系不大，干好干坏一个样，使高层管理人员缺乏敬业精神，没有动力和压力，积极性没有充分发挥，管理效率低下。
    3.在职消费高。虽然国企高层管理者工资报酬低，但在职消费缺乏约束制度，在职消费高。从企业角度考虑，企业的经营活动必须发生一定的管理费用，但这些费用必须是必要的支出，只能占经营收人的一定比例，应纳人企业预算。当这些费用超出必要程度就是“奢侈”，甚至是腐败。由于缺乏约束机制。在职过度消费和“灰色”收人成了很普遍的现象，甚至有部分管理者以国有资产流失和企业亏损为代价谋取个人利益，以权谋私。
    4.高层管理者大部分采用任命制，缺乏竞争机制。由于采用任命制，有些国企高层管理者并非有志于创业，而是受命去“当官”。有许多是行政官员，而不是企业家和有效的管理者，他们对职位的理解是权力，而不是责任。经营管理不善，仍然能易地为官。即使因管理不善导致亏损的企业负责人，也只是一年黄牌警告，两年换人，职业压力和风险远远不如非国有企业的经理人，没有受到职业经理市场的激励和约束。
    5.出现奇怪的“59岁”现象。国有企业管理者实行行政干部的退休制度，GO岁退休。一方面由于退休金过低，另一方面由于缺乏有效的约束机制，虽然政府作为所有者通过掌握任免权、进行全面审计和离任审计、派驻稽查特派员等形式对高层管理人员加以监督和约束，此外还有党组织的监督约束机制、工会和职代会监督和约束，一定的法律约束和市场竞争约束，但由于所有者缺位，这些监督约束机制没有有效地发挥作用，结果导致了企业“内部人控制”形式，出现了国企管理者在退休前的以权谋私，进行经济犯罪，成为非常普遍的现象。他们把注意力集中于谋求私人利益而不是企业长期发展，重视短期效益，甚至以企业未来的发展为代价。

　　二、国有企业高层管理者的激励和约束机制的两种形式
    激励和约束机制的形式有多种多样，目前在我国能较有效地发挥作用的形式主要有经营者年薪制和期股。
    1.经营者年薪制。经营者年薪制是把经营者的收人与企业的经济效益挂起钩来，经营者为出资者的资本带来增值，创造的利润多，他的年薪收人就应该高;反之，年薪就低。经营者的年薪收人包括:基本收人、风险收人和其他奖罚。基本收人一放是以企业职工的平均工资为基数，以企业的规模大小及其他因素来确定基本收人的系数进而确定经营者的基本收人，其基本收人一般为企业职工平均工资的2至5倍。经营者的风险收人是经营者超额贡献的奖励。若经营者完成考核指标，可获基本收人。若经营者超额完成考核指标，可按一定比例给予奖励。若经营者没有完成考核指标，则按一定比例扣除基本收人。其他奖励或惩罚则是对经营者为企业作出重大贡献或产生重大管理失误的一种奖罚手段。
    经营者年薪制体现了责任、风险和收益的一致性。经营者的年薪与企业经营业绩挂钩，能激励企业经营者的积极性和创造性，杜绝经营者以权谋私，约束经营者的行为，也有利于造就一支高素质的企业家队伍，促使优秀的人才加人到经营者行列。
    自从1992年上海市率先开始年薪制试点以来，至今进行试点的国有企业已有一万多家。但由于种种原因，总体效果并不显著。一方面由于企业内外部条件不成熟，另一方面由于年薪制试行过程中管理不善，如年薪的考核指标、年薪的实施对象、年薪的数额、年薪标准限制等。因此，应着重年薪制实施的过程管理和控制，使其充分发挥作用。
    2.期股。期股是指经营者在一定期限内有条件地获得一定比例的企业股份，或是获得年薪以外但需延期兑现的特别奖励。根据北京市制定的(关于对国有企业经营者实施期股激励试点的指导意见》，经过公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员以群体形式获配公司5 % -- 20%的股权，而其中董事长、经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。经营者持股的出资一般不得少于10万元，配售期股份额将是其出资额的1--4倍。如任期届满，完成协议指标，再过两年后，可按届满当时的每股净资产值变现。如未完成所规定的指标，公司不仅将取消其所拥有的期股股权及其收益，还将对其投人的现金作相应的扣除。1999年北京市有10家国企被确定为首批经营者期股的试点。
    上海也有企业采用经营者期股试点，有的把经营者年薪制及期股结合在一起。如上海轻工集团推行年薪制，并将经营者年薪超过5万元至8万元(视不同单位而定)超出部分的50%作为经营者期股或风险抵押。经营者以一定基期的价格来购买未来某一年份同等面额的股票，所得到的报酬是股票的基期价格和未来价格的差额。如果企业经营管理好，未来股票价格升值或净资产增值，经营者将得到很大的收人;反之，经营不善，股票未升值或贬值，净资产价值减少，经营者也就要遭受风险。
    期股的激励和约束机制与年薪制相比，收益和风险都较大，约束力也较强，可以促使经营者提高管理水平，注重长期业绩，避免短期行为。以未来可获得的股份及收益作为激励因素来激励经营者今天的努力。这也使国企经营者的职位更具有挑战性，更容易吸引真正的企业家到这行业来。
　　三、完善国有企业高层管理人员的激励与约束机制的政策建议
    1.转变政府职能，实行所有权与经营权分离，政企分开。企业作为独立的法人单位，具有经营管理权。国家所有权通过持有股份和派代表参与董事会和监事会，负责高层管理人员的招聘、激励和监督，通过建立公司规章制度、聘用合同、考核指标来激励和约束高层管理者，还可通过中介组织对高层管理者进行管理审计和财务审计，还可以强化职代会的民主监督作用。这样，通过外部监督机制和内部监督机制来保护企业所有者的利益，而把经营管理权完全交给企业高层管理者。高层管理者就成了唯一的受托责任人，对股东及董事会负责，能够真正行使经营管理权。