基于竞争优势的企业组织结构创新研究

        在组织结构上，由于我国长期以来政企不分，企业常常同时承担着政府职能，作为政府、军队的附属，并受长期军事化管理的影响，实行高度的集权制。即便是改革开放后涌现出的民营企业，其领导者也长期深受军事化管理思想教育，这也就必然造成我国的企业以U型直线职能制为主的高度中央集权的组织结构设计，这一点也正类似于第一次世界大战前的西方大型企业管理背景。20世纪90年代开始，随着我国一批大型企业的迅速扩张，为应对日益复杂的管理问题，率先借鉴了国际大型企业普遍采用的事业部制管理模式对企业重新进行组织结构设计，优化管理流程，如青岛啤酒的分地区事业部制（1996）、美的集团的产品类别事业部制（1996-1997）、上药集团（2003）和华药集团（1999）按品种类别的事业部制、TCL以产业领域划分的事业部制（2000）、金山软件按具体产品划分的事业部制（2000-2003）、用友软件按行业软件划分的事业部制（2001），等等。
        随着我国金融与资本市场的逐渐建立与完善，以及配套法制体系的逐渐形成，大型企业通过借助产权纽带，实现用少量的资本控制大量的社会资本，最大限度的分散投资与经营风险成为可能。于是H型组织结构也被越来越多的企业集团所采纳，各地涌现出了大量的控股公司，“资本运营”成为大型企业总部的必修课。如此的组织结构安排，便形成了“大集团”套“小集团”的镶嵌式集团管理组织结构，有助于跨多个行业领域开展多元化经营的大型企业集团取得综合性的规模优势。在H型组织结构中，集团公司总部为保持企业集团的统一性和取得整体运作的规模效应，集团公司常常必然地采取一些必要的行政干预手段，在组织结构上也就反映为U型职能部门或M型事业部门行使实现。
        
        国有资产经营公司组织结构模式的形成与设计
        
        （一）以产权为纽带的三级国有企业管理体系
        1988年国家国有资产管理局成立，探索政企分开、政资分开的国资管理体制，并加强国有资产的管理，对实现国有资产的保值增值，防止国有资产的流失进行了更深入改革。1991年我国进一步明确了国企改革的方向，就是将政府行政管理职能与资产所有者代表的职能分开，强化专职管理，逐步建立从中央到地方的国有资产管理体系，代表国家专司国有资产所有者的管理职能，保障国家资本金的收益。但如果由国资委直接行使出资人权利，国资委日常工作的相当部分精力会陷入对国有企业公司治理具体琐碎事务，成为简单的资产经营机构，从而影响作为全社会国有资产监督管理的基本职能的公正、正常行使，与国资委作为政府的特设机构的定位相矛盾。因此，组建专司资产经营的国有资产经营管理公司就是适合的解决之道。这种新组建的国有资产经营管理公司，依据国资委对国有资产的全局性、社会性、行政性、终极性权利要求，通过接受授权，根据现代公司治理程序，行使微观上的国有资产经营性管理职能，具体参与公司治理活动。
        1993年深圳、上海率先开始国有资产管理的试点改革，先后成立国有资产管理委员会，同时，将政府对产业经济活动管理的行政性机构主管局改制为国有资产经营公司，又称之为“局改制”，并接受国有资产管理委员会的授权，对既已配置在具体的企业组织中的国有资产行使出资人权利，由此理顺国有资产管理体系，形成三层次的国有资产管理架构，明晰处在市场竞争中的国有资产产权管理主体关系。这种国有资产管理的组织体系最终在2003年召开的十届人大第一次会议得到确认，同时国务院设置了特设机构—国有资产监督管理委员会，与此同时，也明确了国有资产的分级管理原则，构建起全社会完整的国有资产管理体系。
        这样，国资委—资产经营公司—专业企业的三级管理体系在随后几年的改革中日益清晰：第一层次，国务院及各级政府国有资产监督管理委员会，承担国有资产监管的任务，同时根据国务院授权指导推进国有企业改革和重组，推进国有企业的现代企业制度建设，推动国有经济结构和布局的战略性调整。第二层次，专司资产经营的国有资产经营管理公司是理顺国有资产管理体系，国有资产运营管理组织架构的重要一环，是国有资本与市场经济相融合的新平台。第三层次，专业化企业是市场中专业从事生产经营活动的微观主体。对于国资委下属众多的国有企业，通过设置一些经管公司，再加上一些现有的优质大型企业，如宝钢、中石油等作为整合大平台，实现了“以产权为纽带”解决控股难题，既简化管理，又能在政府与企业之间构建一道防火墙让企业的运营行为更市场化；同时避免了国资委直接作为专业企业的股东，过于繁杂，避免关联交易和纵容垄断的嫌疑。国有资产经营管理公司则成为了专业化、市场化的资本运作平台，以实现“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制的跨国经营的大企业集团”为目标。1998年以来，国务院陆续批准了石油、石化、10大军工以及电力、电信等27家企业集团作为授权投资的机构和国家控股公司的试点。1999至2000年，广东省也先后设立了广业、广晟和广弘三家省属资产经营公司。
        （二）企业组织结构的整合创新
        我国国企改革始终是在政府强有力的行政力量推动下，自上而下进行的。这使我国大型企业得以用30多年的时间完成国外市场经济条件下需要上百年时间才能完成的自然演化过程。同样也正是靠强有力的行政力量，得以在短时间内从中央到地方，成立了一系列的资产经管公司和以一些现有的优质企业为主体组建的大型企业集团，成为国有资本与市场经济相融合的新平台，成为三级国有资产管理体系中，实现政企分开重要改革措施的一环。因此，与国外大型企业自然演进进程的不同之处在于，我国这些资产经营公司是先有“儿子”、“孙子”，以行政划拨的方式聚合在一起，再有了“父亲”。所以我国的资产经营公司成立之初，常常面临的一个棘手问题就是众多下属企业“老、散、差”，整体“大而不强”，甚至企业内部缺乏认同感，更无力发挥一般大型企业所强调的规模效应、协同效应。而从组织结构形式上来说，由于一系列的“子公司”、“孙公司”是先行成立的，已是独立的法人，是“先天性”的H型组织结构。这有别于一般的企业随着规模的扩大和业务的开拓，借助现代资本市场的力量，逐渐派生出子公司而形成的“H”型组织结构。由于是H型组织结构，国有资产经营公司对下属子公司的监督和控制比较间接，投入和调出资源受到一定的限制，如果自身管理水平不高，就很难驾驭子公司。因此，新兴的国有资产经营公司要形成真正的核心竞争力，首先要提升对子公司及关联企业的控制管理水平，改变组建伊始内部松散的结构。随着政企的进一步分开，市场经济环境的日益成熟，国有资产经营公司也必然要求有着快速的反应机制，对子公司信息的掌握、发展的战略规划和控制能力要求有更大的主动性，这就使得国有资产经营公司成立初期的组织结构的设计问题不是下属子公司自主权不够、激励不够，而是要克服“先天性”H型组织结构松散的管理弊端，强化本部集权控制力度。在我国政府主导下对国企改革的探索过程中，也肯定了企业集团实行集权化的管控。2005年国务院国资委下发了《关于做好中央企业2005年度决算和2006年度监管工作的通知》，明确要求“各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进母公司管理模式创新，加强集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大信息化建设力度，增强母公司资源配置和监控能力”。
        国有资产经营公司经过结构调整、资产重组，逐渐形成了现代企业制度框架下高度集权的一系列制度控制体系，规范化了管理流程，借助ERP和信息系统制定了显性的规则控制，不仅在重大的投资决策和传统的人力资源、财务管理上强化了本部的绝对地位，还通过建立资金结算中心、财务公司等内部银行，实现了资金的集约化管理与运用，为各资产经营公司实施战略规划管理，有重点地实施培育主业发展创造了有利的条件。因此，各大国有资产经营公司在实际管理控制上，通过强化本部集权，限制下属子公司的自主权，实行实质上的U型管理结构模式。广东省省属三大国有资产经营公司之一的广业公司便是众多资产经营公司通过组织结构改造，强化本部集权管理的成功案例。公司自成立以来从结构调整和理顺管理体制入手，实施强有力的战略决策与战略支持，明确了“广东省环保龙头企业”的战略目标，整合划归400家省属工业企业，集中全系统内资源发展四大主业，彻底改变了成立之初的“一盘散沙”、主业发展不明确的局面，由2000年成立之初亏损1144万元到2008年实现盈利6.59亿元。
        随着国有资产经营公司的发展和我国资本市场的逐渐成熟，国有资产经营公司也将必然向H型投资控股型经营实体转变，走产品经营、产业经营与资本经营相结合的发展道路。2003-2007年，仅中央级企业控股的上市公司就有279家。各地国有资产经营公司也在积极地培育骨干企业上市，这必将推动H型组织结构的变革。同时我国自中央到地方，也开始重视借鉴新加坡淡马锡成功模式，以推进国有企业的改革。淡马锡在H型组织结构设计方面的成功经验也将为我国国有资产经营公司组织结构创新提供借鉴。