基于竞争优势的企业组织结构创新研究

来源:岁月联盟 作者:余凤翥  时间:2014-06-01
     论文关键词:国有企业   组织结构   创新   竞争优势

       
        论文摘要:组织结构为一个组织的运作提供了载体和支撑,企业组织结构是动态的,其历史演进也是立足于促进企业业务更大程度的增值而进行的创新。我国国企改革用30多年的时间,完成了现代企业组织结构上百年的演进历程。其中,国有资产经营公司凭借自身组织结构的专业化优势完成了“政企分开”的历史任务。文章指出,随着经济全球化下竞争的日趋激烈,组织结构必须坚持按照效率性、专业化的分工协调及有效监督控制原则进行创新,借鉴事业部制和淡马锡控股型组织结构设计,向投资控股型经营实体转变,走产品经营、产业经营与资本经营相结合的发展道路。
                
        改革开放以来,特别是近年来的国有企业改革,在“有所为,有所不为”,“有进有退”的总体方针指导下,国有企业户数大幅度减少,资产总量大幅度增加,经济运行质量不断提高,控制力和影响力显著增强。各地国有资产经营公司正是在这一国企改革的背景下成立,并担当了政企分开、建立现代企业制度、加快国有资产结构调整、优化产业布局的特殊历史使命,取得了显著成效和阶段性的胜利。然而随着改革的不断深入,经济全球化下竞争的日趋激烈,大型国有资产经营公司进一步提升核心竞争力的需求日益迫切,而其成立之初,行政撮合所造成的大而散式的组织结构,缺乏组织制度性优势的弊端日益显现,不利于企业在市场经济中应对复杂的竞争环境。因此,国有大型资产经营公司将随着今后国企改革进一步深化,公司总部必须由原来国有资产行政管理单位向以市场为导向的投资控股型经营实体转变。同时,以国内外企业组织制度的演进为借鉴,从自身实际情况出发,进行组织制度优化调整,为企业凝聚核心竞争力创造组织制度条件,这是目前深化国有资产经营公司企业改革的重大课题。
        组织结构为一个组织的运作提供了载体和支撑。企业组织结构设计的核心问题,就是权责体系与核心管理流程、业绩评价等内容,是内部组织构成及母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排,就是解决内部层级的设置及各自“管什么”、“管多深”、“如何管”三个基本问题。企业组织结构设计是企业管控体系的重要组成部分,影响着企业管控措施的落实和功能实现。
        
        核心竞争力导向下的企业组织结构创新
        
        企业组织管理的结构是动态的,随着市场与企业环境的变化而相应地变化,企业组织结构的历史演进也都是立足于促进公司或集团业务更大程度的增值而进行的创新。
        (一)在竞争中演进
        企业一旦发展到一定程度,由于经营管理和竞争的需要,必定要分裂衍化出二级单位。如分公司、子公司、派出单位等。其组织结构随着企业发展经历的三个阶段,演化了三种模式:
        1.军人企业家军事化治理阶段的“成本责任中心”—直线职能制。又被称为直线参谋制、U型结构(即Unitary Structure)。直线职能制是一种最早也是最常见的企业组织形式,它将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合,是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
        U型结构的发展与现代企业成长初期的纵向一体化直接相关。1911年泰罗的《科学管理原理》问世,提供了理论依据,系统地论述了该组织结构模式。当时,总公司管理机构的形成与强化至关重要,它使生产活动和销售活动的纵向一体化大为加强,这也是美国20世纪初以纵向为主的第一次兼并浪潮得以成功的体制性保证,并由此形成了现代大型公司的原型。这个时期的企业领导人常见的是军人出身,并将军队式管理应用到企业经营管理,并对原始军队式企业管理模式进行超越:结构比较简单,责任分明,命令统一,但也要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。随着企业规模的扩大,就需要实行“例外原则”,即公司领导对日常事务授权下级管理人员处理,而保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权。
        2.企业内部市场化“利润中心”—事业部制。又称为M型结构(Multiplication Structure),钱德勒称其为“多分支公司结构”,本质精神就是集团公司内部引入市场竞争机制,按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位,将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部,实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式,也就是遵循“集中决策、分散经营”的总原则,各事业部都拥有比较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。这是企业发展到一定阶段和规模,为克服大机构官僚病蔓延,对市场变化反应迟钝的“大企业病”,通过划小核算单位,使各事业部独立运作,直接面对市场的一种调适。但事业部的投资决策、资金调配及人事任免权均由母公司控制,它只掌握经营管理和生产组织权。威廉姆森根据钱德勒对企业史所作的开拓性研究,认为“M型结构是20世纪最重要的企业组织形式创新”,越来越多的世界著名企业以不同方式采用了事业部制组织形式。
        如第一次世界大战后的美国杜邦公司逐步走向多元化经营,而原有的组织结构对大规模成长缺乏适应力,导致每一次收购兼并后公司严重亏损。企业开始认识到,高层管理人员陷入日常经营、不能适应市场变化的组织结构已不合时宜。20世纪20年代,杜邦控制的通用汽车开始推行管理专家斯隆提出的事业部制组织模式,将政策制定与行政管理分开,分散经营和协调管理相结合,企业经营迅速改观,随后各大公司纷纷仿效。到60年代,美国最大的500家公司中超过60%采用了M型组织结构。
        3.现代资本运营产物的“投资责任中心”—控股公司制。又称为H型结构(Holding Structure),即在公司总部下设若干子公司,公司总部作为母公司对子公司进行控股,承担有限责任。其中母公司是集团决策权力机构,主要职能是发展战略与经营计划的协调与控制,财税管理与利润分配,投资的协调与控制,子公司高级职员的聘任。子公司受母公司发展战略的限制,拥有自己的发展计划和利润指标,以及领导所辖工厂从事生产经营活动的各种决策权。H型结构非常适用于跨国公司,既能发挥母公司的战略优势,又能发挥子公司的积极性、灵活性;必要时,还可以减持股份以放弃没有前途的子公司,通过资本运营实现战略进退目标。
        H型结构中,母公司的影响必须通过子公司的董事会贯彻、实施,投入和调出资源受到一定的限制,监督和控制比较间接。母公司对子公司绩效的评价能力和资源调配能力有限,各子公司投机倾向严重,如对各自收入有占先权利,往往不愿将利润上交母公司,而是去过度地进行再投资,出现局部决策情形。因此自身缺乏核心竞争力的控股公司,很难驾驭子公司。也就是说,控股公司或集团公司的真正核心竞争力,就是对子公司及关联企业的控制管理水平。第一次世界大战前,H型结构主要在欧洲广泛采用,而美国却是到20世纪60年代随着金融与资本市场的日益成熟和完善,开始大量出现。美国集团公司常采取“母公司—子公司—工厂”的管理组织模式。
        (二)在实践中抉择
        企业的组织结构是动态的,在分设二级单位时,必须从实际出发,随着战略计划和环境技术的变动,不断地选择具有主导性的组织模式,可以由U型向M型,甚至H型转变;而对于经营不善的事业部或子公司,也可以退回到U型或M型组织结构。并且也常常是多种形式并行的,不同组织结构模式并非相互排斥:M型和H型结构可以视为若干个U型的叠加,集团公司对几个大的业务可以采取M型或H型,而对非主营业务同时又采用U型结构。实行H型管理模式进行资本运作的公司本部,也必然是U型或M型管理模式。
        随着企业规模的扩大和经营的多元化,对于达到一定规模的企业来说,纯粹的U型组织结构在应对瞬息万变的市场竞争中已日益显得不堪重负;H型组织结构作为更独立的组织形态,有着更为高层次的资本运营和跨国公司的需要;而M型组织结构作为20世纪最重要的组织创新形式得到了最广泛采用,并且取得了显著的成效,成为大型企业凝聚核心竞争力的组织制度保障,不仅是众多U型组织结构企业发展壮大后改革的方向,也是H型结构资本运营成功的基石。
        M型组织结构按照产品或地理市场来组织任务,并且将战术从战略决策中分离出来,能够使企业快速地扩张其规模和范围,并使之管理越来越多的国内和国际业务,经济学家归纳出了战略、战术及绩效三个决定组织结构最有效的因素。一是大规模企业的战略管理。交易成本经济学认为,在不同产品和地域市场进行生产的大型企业会遇到协调与控制问题,而专注于这些事情会导致企业忽略长远的战略目标。M型组织结构将战略与战术决策(分别分配给一般性管理和功能性管理)加以区分,确保了对战略机遇和威胁的足够关注,能解决由企业复杂战略和大规模所带来的危险,减少了协调和控制问题。所以,大型、多元化和分散的公司比只专注于极少行业的地区的小型公司更倾向于采纳M型组织结构。二是战术。管理经济学认为,通过收购来扩张规模的企业面临分散决策的压力。当被收购单位在收购公司没有先前经验的行业或地区生产时,M型组织结构使大部分的战术决策分散化,保留有价值的人力资本。因此,收购新行业和从事跨地域收购的企业更倾向于采纳M型组织结构。三是绩效。绩效不佳会刺激组织变革,因为变革意味着对绩效问题的一个解决办法。案例研究显示,企业采纳M型组织结构前,绩效表现通常是不佳的,并发现采纳M型组织结构与公司收益提高是联系在一起的。所以,盈利表现有下滑倾向的企业更容易通过实施M型组织结构的变革谋求竞争力的提升。实证研究进一步证实了产业多元化和地理分散促进了M型组织结构的采纳:每增加一次产品扩张、地理扩张,或者混合收购,公司采纳M型组织结构的概率就增加0.226倍(唐纳德等,2007)。企业管理者相信通过采纳M型组织结构去协调、控制和对多种运营的战略规划,能保持高级管理者的活力。
        (三)在创新中发展
        随着单体企业的不断发展壮大,直至成立多个全资、控股或参股子公司或关联公司将会形成一个企业集团,这在西方也有较长发展历史。而我国企业集团的形成则是在企业不成熟、市场不健全、政府职能没有完全转变的情况下,从企业的横向联合开始的。我国国企改革经历了企业横向联合,企业集团组建、形成和发展的不同阶段。企业联合的程度与范围从较松散到比较紧密;从本地区、本部门、本系统走向跨地区、跨部门、跨系统;从横向的产品联合趋向纵向的生产过程联合;从单一产品企业的联合走向多元化经营发展;从政府行政性推动、契约形式的联合逐渐发展到以资产为纽带的联结。
        我国企业集团的发展历程可大致分为三个阶段:第一阶段是20世纪80年代改革开放初期,为打破地区封锁、部门分割,改变企业作为行政附属物的地位,扩大企业生产经营自主权,按照生产社会化的要求组织生产运行,明确提出横向经济联合方式,提倡以大中型企业为骨干,以名优产品为龙头,在自愿基础上,不受部门、行业及所有制限制,可以紧密、半紧密或者松散等多种形式发展一批企业联合体。第二阶段是20世纪80年代末到90年代中,企业集团工作正式纳入国家的计划指导,中央和地方政府开始直接介入企业集团的组建与管理,将发展企业集团作为推动经济体制改革的一项重大措施,在联合的基础上,以优势企业为核心,形成生产、技术、经营上的联合,促进形成和发展支柱产业、骨干企业以及提高经济增长质量的重要途径,并开始提出企业集团之间的“资产联系纽带”。第三阶段是21世纪初,随着我国加入WTO、在经济全球化的推动下,政府加快职能转变,推进公司制改建,加快现代企业制度的建立,形成以“产权为纽带”联结的企业集团格局。各地国有资产经营公司正是在这一时期纷纷组建,以原有各个国有企业集团的出资人身份,承担了深化国企改革,加快产业结构调整与优化国有资产产业布局的重任。而随后又成立国资委(局)作为资产经营公司的出资人(股东)。由此,政府各职能机构不再直接作为国有企业的主管单位(金融类企业除外)。