打造核心价值观是机关文化建设的根本任务

　　摘 要：结合多年在机关从事党务、思想工作的经历，剖析了组织文化的内涵、结构、作用，提出了文化建设最为关键的是使文化意识成为组织的管理气氛，其核心是打造核心价值观，并且提供了相应的方法和路径，从理论和实践两个层面，对加强机关组织文化建设进行了有益的探索。
　　关键词：核心；价值观；文化；建设；任务
　　
　　1 认识文化
　　
　　（1）企业文化的概念。
　　从广义上说，企业文化是“在一定的社会条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。而狭义的企业文化就是指以价值观为核心作用的企业意识形态”。
　　
　　（2）从企业文化的内涵分析。
　　第一，企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的、具有延续性的共同的认知系统，是形成组织效能的意识形态。这种共同的认知系统使成员之间能达成共识，形成心理契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能会违背企业的宗旨和目标；第二，企业文化是员工都认可的习惯性行为方式，不是制度，也不是，却是习以为常的东西。法律只能强制人达到最低标准，而文化则可以引导人达到最高境界。第三，企业文化是团队成员间达成的团队心理契约。契约有两种：法律契约和道德契约，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。
　　
　　（3）从企业文化的结构来看，文化建设的内容。
　　第一，企业文化的形象层（也称物质层），它是指由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质为形态的表层企业文化。主要包括产品、企业环境、企业标识等；第二，企业文化的行为层，它是指企业员工在生产经营、学习娱乐活动中产生的活动文化。包括企业经营、宣传、人际关系活动、文娱活动中产生的文化现象；第三，企业文化的制度层，它是指企业为了达到某种目的，维护某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式。主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度；第四，企业文化的价值观层，它是指“组织在长期中所形成和遵循的基本信念和行为准则，组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判组织和员工行为的标准3”，是企业文化中最稳定的因素。从以上企业文化的构成来看，它包括的内容非常广泛，特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪把这些内容概括为“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化、企业环境”五个要素。
　　
　　（4）从企业文化的作用来看，企业文化是企业的灵魂。
　　它通过凝聚功能、导向功能包括价值导向与行为导向、激励功能和约束功能推动企业提高核心竞争力。美国知名管理行为和领导权威约翰•科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明，凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年考察期间的结论如表1所示。
　　
　　
　　（5）优秀企业文化应该具备的基因。
　　美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著不同，他们最注重3点：一是以人为本，二是以绩效为导向，三是执着的终生学习与创新。凭着这三大支柱所形成的企业文化力，使得这些一流公司保持百年不衰。他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。因此，许多学者称以人为本、以绩效为导向、执着地终生学习与创新为优秀企业文化应该具备的3个基因。只有把这些观念贯穿到企业管理活动的方方面面，企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面落实到员工的职业行为当中去。
　　国家机关在组织性质上与企业有很大不同，但在文化的内涵和文化的结构上，两者却没有本质上的区别。因此，机关文化建设也要关注优秀企业文化的基因，坚持以人为本，强调以绩效为导向，鼓励执着地学习与创新精神，才能促进其整体履职能力的提高和员工个人的全面发展。
　　
　　2 价值观是企业文化的核心
　　
　　（1）价值观是企业文化的核心。
　　价值观是企业文化的本质，就是有什么样的价值观，就会有什么样的企业管理制度和企业行为以及外在形象和表现，它是企业文化的核心。埃德加•沙因认为，价值观是组织与员工达成并维持的一份动态平衡的心理契约，它使得组织能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为组织的发展做出全力奉献，因为他们相信组织能实现他们的欲望。从这种角度讲，构建心理契约是塑造价值观的首要任务。可以说，如果价值观体现了心理契约，就会比较容易地得到员工的认同；相反，如果价值观背离了心理契约，就不会得到员工的认同而成为空洞口号。
　　
　　（2）价值观是心理契约的外在反应。
　　心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环构建而成的，并且这4个方面有着理性的决定。由于人们在选择外部条件满足自己的需求时，是有权衡与选择有的。特别是在衡量心理需求满足与需要付出的代价时，并不是所有人都会去追求高层次需求的满足；同时由于内部人力资源本身也存在着结构，企业不可能满足所有的员工需求。所以，企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足对应的员工需求，促进员工以相应的工作行为作为回报，并且根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和需求的满足程度，来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效；沿着这条决定关系轨迹，就形成了心理契约的构建方式。
　　
　　（3）共同认同的价值观是组织凝聚力的源泉。看过《西游记》的人都知道，当唐僧师徒来到西天，孙悟空并不想被封为什么佛，而是请求观音菩萨念动松箍咒取下头上的紧箍咒。观音说紧箍咒已经消失了，孙悟空一摸，果然没有了。紧箍咒真的没了吗？它只是从有形变成了无形，这也揭示了个人价值观被组织价值观同化的过程。一般来说，制度是用来约束员工行为的，但制度却有鞭长莫及的地方，在制度约束不到的地方，只有价值观能指导员工的行为。当员工已经完全接受了组织的核心价值观时，他们的行为会超过制度的要求，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，价值观成为组织控制，这就是价值观力量。如图1所示。
　　因此，基于员工心理契约来确立和塑造价值观，使全员认可并内化价值观为持久的行为，才会为组织的发展带来持久的动力。这也是文化建设的重中之重。
　　
　　三、如何打造核心价值观
　　
　　（1）价值观的诊断。
　　
　　塑造价值观，不是创造新的价值观，而是将模糊不清的价值观提炼出来，同时将不利于组织发展的部分因素淘汰掉，明确适合组织发展并且为员工所接受的价值观。要使价值观正确反映组织目标，指引和激励组织中每一个成员。从国家机关来说，作为公共组织，它的价值观应该体现政治性，体现以人为本、以社会责任为重的核心价值观，从而反应决策、诚信服务、和谐发展和稳定大局的职责要求，达到履行职责取得显著成效，工作绩效提高；社会形象良好，地位提升；内部环境和谐，凝聚力强；队伍素质提高，职工活力迸发的目标要求。 　　（2）提炼与设计价值观。
　　价值观首先要从组织的中提炼。在一个组织十几年、甚至几十年的中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在组织创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑发展的深层次精神和理念，这就是核心价值观。
　　按照这种原理，我们可以设计出机关提炼价值观的方法：
　　首先，找10位从组织建立到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对所在组织发展最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对本组织贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录。
　　二是把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事。
　　三是找10个刚加入本组织一年左右的员工，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来。
　　四是把专家和有关领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是价值观或文化理念；
　　五是按照提炼出来的反映价值观或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的自己身边的故事。假如提炼出“创新”一词，“创新”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“务实”、“严谨”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。
　　当然，价值观还要从未来出发进行设计。对组织的社会责任进行分析，对组织的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，组织必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的价值观念。
　　把从历史中提炼的价值观念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成组织的核心价值观念。
　　
　　（3）价值观的强化与培训。
　　首先，对全体员工进行价值观培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是单位领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，组织文化、核心价值理念就活了。
　　其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出价值观并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这些人就是组织的骨干。这时，把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使价值理念形象化，从而使更多的人理解并认同价值理念。具体方式是，每年要求各部门都要在本部门发生的案例中，寻找一个最符合组织核心价值理念的案例，写成书面材料，上报文化建设管理部门；由其在所有部门上报的案例中，选出一至两个最最能代表组织核心理念的案例，作为典型。这样，随着履行职能的进行，组织积累的文化典型逐渐增多，员工对核心价值理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用组织的核心价值理念指导自己的各项工作，从而使文化理念对行为的影响作用真正发挥出来，把文化建设与职责履行结合为一体。
　　再次，以文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合文化理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，文化理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。
　　
　　
　　［1］?刘光明.企业文化［M］.北京：管理出版社，2006，（7）.
　　［2］?施恩.职业的有效管理［M］.上海：上海三联书店，1992，（6）.
　　［3］?王吉鹏.企业文化的39个细节［M］.北京：发展出版社，2005，（7）.
　　［4］?陈忠,贾增蕊.基于心理契约的高层管理团队凝聚力问题研究［J］.管理,2004，（5）.