工业实验室的演进及其管理的经验教训
【内容提要】本文试以科技史和史的有关史实为基础，探讨了实验室的源起，从而匡正了涉及此类问题论断上的偏见与混乱；阐述了工业实验室的巩固与发展；并对其管理中的经验教训作了，最后明确了工业实验室的地位和作用，并对长期以来人们关注的科技、和社会协调发展的前提和基点问题作了回答。
【关键词】工业实验室/演进/管理/经验教训
【正文】
一、工业实验室的源起
提起工业实验室很容易使人联想到普通的实验室、试验室甚至是化验室。事实上这种实验、试验或化验之场所的来源至今仍相当模糊。据霍普金斯大学的史家汉纳维（O.Hannaway）研究，出自于拉丁方言中的同源名词Laboratorium （指话题中的深层涵义）， 肯定不是Laboratory（又译试验室、研究室、研究所）的经典来源。在早期，这种普通意义上的实验室仅仅与酒精和化学联系在一起。直到16世纪晚期，才逐渐扩展到用来描述那些实施对现象进行操作性考察的场所，也就是说，今天普通意义上的实验室在16世纪晚期“不仅指化学实验室，也用来指解剖场、以及那些令人感到好奇的小屋、植物园和天文观测所”。〔1〕它的出现是科学需要一种新范型。在该范型内， 人们需要有手工技巧和建构、拓展概念知识的各种特殊仪器、器械和技能，以便对所要观察的自然进行观察和操控。显然，这种普通意义上的实验室至今仍然存在，但它并不是工业实验室。
同“实验室”一词的来源一样，世界上最早的普通实验室建立在何处，是东方还是西方，是早期的学者还是手工艺人所为也不得而知。但是有一点可以肯定，随着经验或实验科学的产生和发展，科学实验场所必然会有很大发展。这在很大程度上应归功于培根所开创的经验科学传统与近代科技史、科学社会史和企业发展史上涌现出的一大批名垂青史的经验科学家、著名企业和企业家。它们的涌现不仅增加了实验室的出现机率，而且提高了各类实验室早期发展历史的可考（证）性。同时也为我们梳理工业实验室的整个历史发展进程提供了依据。
自17世纪下半叶，在重商主义支配下的法国，化学家不是经营他们自己的化学品制造厂，就是被国有企业任命为负责人。〔2 〕这直接增加了工业实验室出现的可能性。但是有史可据，直接设于企业内部的实验室的出现却晚了近一个世纪。它是由法国化学家拉瓦锡在任硝石火药厂总监后于1775年在炮兵工厂设立的。此后，在125年的时间里， 设于企业内部有确切记录的实验室主要有8家。分别是：1826年由化学家 I.默克在达姆斯塔德的一家工业企业中设立的；1860年英国人R.W.亨特地坎布里亚炼铁公司约翰斯敦工厂建立的化学实验室；1862年克虏伯在其钢铁厂建立的化学研究实验室；BASF公司于1865年建立的工业实验室；1882年V.西门子在其所属企业中建立的实验室；里特公司于1886年建立的企业研究所；1888年在拜耳公司形成的以卡尔·杜斯堡为核心的研究小组，和在此基础上于1891年建立的完备的、规模巨大的工业实验室；以及1900年美国通用电器公司（GE）建立的工业实验室。
除以上8家正式的工业实验室外，在20世纪以前， 许多企业已开始雇用科学家、工程师。在德国，巴斯夫、赫希斯特和拜耳三家公司中，雇用的化学家与大学相比，其比例在1865年为1∶24，到1875—1880 年前后已超过了大学。（同〔2〕，p.106）1890年后，一些大企业开始建立和扩充所属实验室。到1896年，德国整个化学工业的雇员与科学家之比为37.5∶1、在石油工业为84.7∶1、重化工业是67.1∶1、 人工肥料和炸药工业是60∶1。（同〔2〕，p.107 ）企业雇用科学家人数的增加，很有可能象拜耳公司一开始只雇佣几名化学家，到后来直接发展组建而成为工业实验一样，成为工业实验产生的重要源泉。
在各类实验室发展史中，设在大学中的一支研究教学用实验室资料比较完善。较早的有：1682年在德国纽伦堡附近的阿尔特多夫大学设立的实验室；18世纪中叶前在德国的开姆尼茨和弗莱堡矿业学校设立的实验室；1825年J.李比希在吉森大学建立的实验室；1865年，H.W.霍夫曼在柏林大学和玻恩大学建立的实验室等。同期，在美国则出现了一批较著名的私人实验室或独立实验室。主要有：1824年由富兰克林建立的私人实验室（该实验室是个机械研究所）；1836年，J.C.布恩在费城创办的实验室（当时是一个工业研究中心）；1876年爱迪生在新泽西州的门罗公园建立的实验室，等。在早期的大学尤其是独立实验室中可能有极少一部分在后来发展转变成为工业实验室。
在德国，随着的普及和发展、技术和经济力量的增强，以及19世纪后期，德国政府出于扩军备战的需要，反过来促进了国家科研体制的建立和工业实验室的进一步萌发。自1873年建立国立物理研究所始，1877和1879 年先后又建立了国立化学工业研究所与国立机械研究所； 1887年在“电器西门子”的支持下，又建立了国立物理技术研究所。在德国的刺激下，此后，英、美、法等国先后也建立了国家一级科研机构。这些科研机构的建立，既是工业实验发展的历史结果，同时也是促使工业实验室进一步趋于成熟的重要原因。
从创办工业实验室者的社会角色来看，像拜耳、西门子等科技型企业家起到了十分关键的示范作用，尤其以德国表现的最为突出。可以说，没有他们的直接参与工业实验室的早期萌发史必会因此而重写。然而，科学家的参与程度和示范作用毕竟是有一定限度的。与之相比，企业家的觉醒及其利益动机、以及企业本身自19世纪未发生的制度变迁其作用要更为根本。因为正是以利润为导向的企业生产和经营行为，以及专利等有关知识产权保障才促使一些企业家逐步认识到，与直接购买发明专利相比，自己在企业内从事技术创新成本要低一些、纠纷要少一些。自19世纪所发生的由近代工厂制度到企业制度的转变过程中，企业在市场、节约交易费用等因素刺激下，一个制度安排上的组织创新既是在企业内创建工业实验室。从这一时期的有关史实看，工业实验室的创建与现代企业制度的确立存在着互为因果关系。
二、工业实验室的巩固与发展
如果说最早萌芽于法国的工业实验室主要是在德国发育、成熟起来的，那么工业实验室的巩固与发展则是一个以少数发达国家为中心向全世界辐射的发展过程。从20世纪初直到50、60年代，在工业实验室的发展史上，是一个以美、英、德、日、法等少数国家为中心的巩固、发展时期，亦称“中心期”，与之相应，50、60年代后，我们称之为“扩散期”，在这两段时期，工业实验室的巩固与发展主要表现在以下七个方面：
1.数量上的增长、整体规模的扩大
德国创立工业实验室的经验很快传至美国。1900年，美国GE公司招聘了由德国归来的电学家、交流理论的首创者斯特恩梅兹到该工司工作。为公司筹建科学实验室，着手电灯、真空管的基础理论研究。1909年，该公司又招聘了兰米尔到该公司从事化工、电器方面的研究。在公司的40年研究、实验中，他完成200余篇，发明专利63项， 成为世界上第一个获得诺贝尔奖的企业科学工作者。
从GE于1900年建立它的工业实验室开始，1902年杜邦公司建立了“东方实验室”，1904年AT&T建立了实验室。此外，如威斯汀豪斯、美孚石油、柯达、西屋等公司也建立了实验室，到1920年，世界上著名的大公司都已建立了自己的工业实验室。仅在美国，至1913年已经建立了大约50个工业实验室，1920年达2000家，1927年有近1000家。到1931年，几乎稍大一些公司也开始建立自己的工业实验室，其数目超过了1600家；1940年达3450家，1956年为4838家。到70年代末，大约有15500 家公司拥有自己的工业实验室。从拥有人员数量上看，1930年有3. 4 万人， 1940年有7万人，到1979年有45万人，占全美科技人员总量（61 万人）的73.8％。（注：有关数据〔2〕第111、179页；《科技管理》， 上海大学出版社1985年版，第28页；〔4〕第167页。）
与欧美相比，工业实验室在日本的出现走出了一条截然不同的道路。直到19世纪80年代，日本政府的科研机构大多数还是为地球物理测量而建立的。到90年代后，才出现了一批由政府出面为发展工业而创立的研究机构，如电学实验室（1891）、发酵研究所（1903）。但是直到“一战”前，日本的科研机构还只存在于政府部门，它们只是在工业需要时给以指导。随着一批科学家从学术官僚转变为重专家治国的官僚，科学研究的体制化受到了重视并得以实施。这受到正在兴起的企业家阶层的欢迎和支持。1917年“理化”研究所的创建就是一个证明，因为“基金的来源主要是工业部门（占85％）而不是政府”。在“一战”期间和战后，“私人企业，特别是化学工业，建立自己全面的工业实验室。”（同〔2〕，p.239）在“二战”结束后的近10年中，在欧美一些国家科研活动向政府部门集中时，日本则反其道而行之，尤其是与工业密切联系的应用、开发研究几乎全部集中到工业企业部门。到70年代末，日本企业已有R&D机构1.6万多所，而政府科研机构在总数中不到11％。日本工业实验室的发展道路，对广大发展家而言，无疑更具有借鉴意义。
2.功能的高级化
与早期的工业实验室有很多是实验用实验室甚至是化验室相比，进入20世纪后，大多数工业实验室是一种R&D机构， 而实验用实验室退居到了附属位置。现在如果一个实验室仅限于实验之用，或者它用于实验的功能高于它作为R&D的功能， 那么这种实验室是被非史研究者排出在工业实验室概念之外的，功能的高级化，是企业为了适应其发展需要，提高企业内部R&D能力的必然结果。
3.内部规模的扩大和人员素质的高标准化
随着企业发展，工业实验室内部规模越来越大。在30年代中期，“各大化学和机械工业也纷纷建立科研部门，其设备之完善是任何大学不能望其项背的。”同期在德国象I.G.法本那样的巨大工业联合企业研究实验室变成了比政府和大学更重要的研究中心了。而且工业实验室本身既增加了工作效率，并使研究协作成为可能。〔3〕象IBM公司研究部门到80年代初设于纽约市的沃特森研究中心，有10余个实验室，从事物、数学、机和半导体的研究。它在加州的圣多斯有8 个研究实验室，在瑞典的Zürich设有7个。三处共有人员2350名：GE到80年初拥有30个科研中心实验室，为公司下属30个生产销售部门，150 多个工厂，60个分公司及下属企业服务。 贝尔实验室在1981 年有19个实验室，有22569人近16亿美元的研究经费。（注：经费来源为AT&T提供53240万美元，占33.3％；西方电器公司提供83760万美元，占52.5％； 政府提供4590万美元，占2.9％；其它来源为120万美元，占0.1 ％。见刘君礼，“美国大公司的研究与发展工作”，载同〔4〕，第167页。）在该实验室的有些研究发展部拥有博士学位人员占85％以上，在整个员工中，三分之一拥有博士学位，其余均拥有硕士学位（硕士学位以下人员不雇用）。杜邦公司的R&D实验室中具有博士学位人员占50％， 整个研究发展部有工作人员4000人，其中具有硕士学位以上的科学家、工程师，具有大学水平的技术人员和后勤行政人员各占三分之一。〔4〕
4.类型的多样化
1988年，波兹曼（B.Bozeman）、克诺（M.Crow）对美国的R&D实验室做了调查和重新分类。〔5〕在此次调查中共包括574所工业实验室。149所政府实验室，194所大学实验室以及49所按归属无法分类的实验室。 波兹曼、 克若按照它们的特征和使命将其分为私人专有（privateniche）科学实验室，私人专有科学技术实验室、 私人专有技术实验室；多源（mixed—source）科学实验室、多源科学技术实验室、 多源技术实验室；公有科学实验室、公有科学技术实验室、公有技术实验室，共9类。经过处理发现， 工业实验室分布于除私人专有科环境外的所有类型当中。并且主要集于私有技术环境下。它们受市场的影响程度最高，且受政府的影响程度最低。41％以上的工业实验室是私有技术实验室。还有30％以上的其它类型的工业实验室也是受市场影响为主型。波兹曼、克诺的这种分类，不仅是工业实验室类型多样化的一个典型例证，而且对于各类实验室克服其使命不清、 职责不明（ambiguous missionsand roles）等缺陷，提高实验室的创新效率具有一定的意义。
5.实验室的公司化和公司的实验室化，即公司和实验室的一体化
实验室的公司化是指以各类实验室为基础直接发展转变成为各类R&D公司，成为企业法人实体，亦即各类实验室的企业法人化。 其来源主要有两条途径：一是非企业部门实验室的公司化。如设址于剑桥科学园的激光扫描公司是由卡文迪许实验室分离出来的；在同一地方的计算机辅助设计中心公司的前身是剑桥典型的CAD中心； 靠近麻省理工学院的林肯射线实验室本身就是一个公司。二是以前已是企业所属工业实验室或是其全部实验室的一部分，后来发展成为相对或完全独立的具有法人资格的各类R&D公司。 如国际亚瑟公司是一家法国公司在伦敦的计算机研究分部；剑桥咨询公司则是全英物理学科的主要科研项目承接者之一，它本身的是一个公司化的基础研究实验室，后本又从该公司派生出一系列专门从事R&D活动的公司。至于R&D项目承包公司，不少是从大学实验室和当地仪表企业衍生出来的。〔6〕公司的实验室化， 是指企业尤其是高技术企业的R&D机构化。在80年代前期的剑桥大学周围的189家公司中，有三分之二报称其R&D经费与营业额之比大于5％，有八分之一的公司报称其比例大于50％。在“现有公司中有很大一部分从事研究—设计—开发活动，即使在为数不多的随后有了大批量生产的公司中，其生产任务通常也转包给国外其它的一些低成本工厂进行。”其中，还有一部分退回到从事研究—设计、设计—开发活动。（同〔6〕，pp， 36，89）
总之，公司化的实验室本质上也是公司；实验室化的公司也是工业实验室。两者的共同本质是，它们既是公司又是工业实验室，是实验室和公司的一律化，因其以更加灵活的方式实现了科技、经济和社会需要的有机结合，因此可以断言，它们在今后仍将代表着实验室和企业发展的一个重要方向。
6.实验室的企业内部化、制度化
实验室的企业内部化、制度化是指非企业实验室以建制方式进入企业，使实验室失去了独立法人资格，或者在各类实验室的发展中，工业实验室的发展速度超过了其它类型实验室的发展速度，使各类实验室的发展出现了向企业集中而成为工业实验室的过程、事实或趋势。如1925年贝尔实验室以建制方式进入AT&T和西方电器公司，归属这两个公司的双重领导。从历史上看，从19世纪未到1920年以前，发达国家的独立实验室数量很多。然而从20年代后，此类实验室的数量在不断减少。据统计，1921年在独立实验室工作的专业科研人员占所有专业人员的15.2％，1927年降到12.9％，1933年是10.9％，1940年是8.7％，1946是6.9％〔7〕到20世纪70年代在美国已很少有这样的独立科研机构了。
7.工业实验的国际化
据英国管理专家R.皮尔斯等人调查，在1940年以前，日本在其公司所在国以外设立的实验室只占13％，从1940年到1959年这个比例上升到15％，在60年代，日本在海外设立的实验室增长到34％，70、80年代分别为66％和63％。由于1970年以前日本公司在其所在国已有67％建立了实验室，因此在70年代新增的R&D设施中，有43％是设在海外，80 年代则达到84％，1990年日本在欧洲建立的与制造业相关的R&D 设施数目增长了93％，1992年又比1991年增长了55.2％。与制造业没有直接关系的R&D设施1991年比1990年增长82.6％，1992年又在1991 年的基础上增加28.6％。〔8〕在美国，到1992年底有250个外国实验室的执行机构设在其全国的23个州，并主要集中在硅谷区。其中日本的R&D设施有150多个，占所有国家在美国设立实验室总数的60％。以下依次为德国（占13.9％）、南朝鲜（占5.9％）、英国（占5％）、法国（4.7％）、 瑞士（占3.9％）。〔9〕这些为日、德等国企业所有的实验室，主要分布在、生物技术、自动化三个行业，并且主要从事技术搜寻、产品设计、产品的商业化和产品的应用、开发方面的研究和基础研究。
工业实验室是以技术创新为根本任务的R&D机构， 对每个工业实验室而言，管理的成败不仅直接关系到企业技术创新活动的开展，而且也事关其本身的生存、演变或。自工业实验室产生以来的200 多年中，既积累了丰富的管理经验，也有失败的教训。由于一个完备的工业实验室系统在管理上可以分为三大层次，以下我们仅从这三个大方面进行。
1.围绕以项目为中心的具体技术创新活动的执行进行的管理。在这方面较成功的做法是：（1）目的确确， 使参与项目的每个成员都能为项目目标的实现奉献力量。（2）时间限定， 除非特殊情况一般不应延长时间。（3）应选定恰当的项目领导和负责人。一般说来，中、 小项目应以硬专家负责为宜，大型和特大型项目交软专家领导为妥，否则较难取得理想的效果。（4）事前应做好安排，事中、事后要掌握情况， 及时做好评估。
2.围绕以R&D人员管理为核心的各类R&D资源的管理，为此，首先要充分认识和了解R&D人员职业的性质和特点，以及R&D人员的职业价值观念。
研究表明：（1）R&D职业本身具有创造性，这同时也决定了成果产生的不确定性。在接受一项任务后，谁也不知道究竟是否会在规定时间内取得令人满意的成果。同时，正是由于R&D 工作本身具有开创性和挑战性，对R&D人员来说， 使命和目标的参与程度本身既包含着他们完成工作动力的大小。（2）R&D职业是以成就定位个人，每个人从工作本身寻找动力。取得成就的需要和工作本身对R&D 人员的激励是最根本的。那些令人激动的、有意义的、可以看得见的工作，能激发出强烈的责任感。来自管理上的支持，组织或同事的认可，运用能够增强其责任心，其次才是报酬和晋升机会等。（3 ）在实验室或企业内的气氛是否和谐，对R&D人员来说很重要，若潜隐着无谓的竞争会引起其不安全感， 并且会强化他们承担低层次风险和及时进行滚动创新的意愿，而不管这种创新本身对企业有多大的意义。同时，无谓的竞争有时还危及到对资料和数据的分享，影响了队伍效率。（4）在职业倾向上，R&D人员首先要证明的是他的工作和职业本身的重要性，其次才是企业。“职业第一，公司第二”是许多家、工程师和其它技术人员共同遵循的基本信条。〔10〕如果职业需要公布成果与企业目标不一致时，会挫伤R&D 人员的积极性；当来自工作本身的激励失去，即他们的专长和技能得不到发挥时，便会有“江郎才尽”之感。（5）R&D职业需要持久地服务于组织目标，但是R&D工作本身具有持久的内在性，从事R&D工作客观上需要高水平的自由性或自觉性。因此从本质上看，可以说R&D 职业的本身就存在着与管理目标相抵触的地方，这向管理者提出了严重挑战。
其次，要勇于正视管理中的问题与矛盾。
造成R&D人才资源浪费和实际效率低下， 是工业实验室管理失败的最显著，最根本表现。造成管理失败的因素有：（1 ）在企业或其实验室中笼罩着保密气氛；（2）R&D人员缺乏个人自由；（3 ）不适当地采用集权管理；（4）安排给R&D人员的日常性工作过多；（5 ）要求研究成果立即收效的功利主义思想；（6）经费和供使用的其它软、 硬条件的虚假节约；（7）严格的、不合理的要求和限制；等等。这些因素， 早在20世纪30年代J.D.贝尔纳等人研究实验室或企业内部R&D 资源管理问题时就曾提及，从今天许多著名大公司的管理人员和著名工业实验室的管理人员仍在讨论这些问题（注：例如在R.Szakony根据美国115家公司，近一千名从事R&D和非R&D管理者的讨论整理出的101条具体、 实用建议中，同〔10〕以及由M.Song和M.Parry 对不同种类的日本高技术工业411名R&D管理者的调查材料中（见.X.Michael Song and Mark E.Parry,"How the Japanese manage the R&D—Marketing interface",Research-Technology Management,Vol.36,No.4,July-August 1993,pp.32—38），都提到了这些问题。）来看，可以说，问题仍未得到真正解决。事实上，一些来自实验室管理目标和R&D 职业本身的矛盾也不可能得到真正完全、彻底的解决。问题的关键在于，充分认识和权衡这些矛盾，是人们改进和做好管理工作的前提。
第三，在充分认识问题和矛盾的基础上，采取积极措施加以解决。具本看来主要有：
（1）在公司或实验室力所能力的范围， 适当地安排一些长期项目。研究表明，造成一些R&D 人员势气低落的原因在于让他们从事短期的技术服务和长期从事短期项目的研究、开发，而没有长期的、富于挑战性的项目。实验证明，在公司或实验室力所能及的范围内，适当安排一些长期项目可以使R&D 人员感到他们正在为公司的利益发挥作用和才智，并因此而产生自豪感、 责任心和满足感。 该措施被普遍认为是提高R&D人员积极性、鼓舞其士气的最好办法。
（2）R&D人员智力劳动具有内在性、自由性和不确定性等特点，如何制定一个适当于R&D 人员的工作时间表一直是具体管理工作的难点。在这一问题上较成功的做法是尽可能地减少日常性事务。把日常工作日的四分之一、三分之一或更多时间用于提高和保持其水平的学术交流，和有益于他们身心健康的休息、娱乐等方面，对于提高实际创新效率更为有益。
（3）设立供科学家集会和自由交流场所；制造条件，鼓励R&D人员把那些不易为人们所注意的新思想、新观念集中、整理出来；为R&D 人员创造再机会，等等。以恢复R&D人员士气， 使他们与本专业前沿保持一致，激发创造力，或捕捉新市场、新技术、新产品的发展机遇等。同时，还应以积极、冷静的态度对待R&D人员工作中的失败。 在这方面，日本的有些大公司、大实验室专门为失败的创新者设立奖励制度所收到的实际效果已获得了许多管理者的公认。
（4）建立R&D人员流动机制。包括在公司内各实验室之间，以及实验室和其它职能部门之间的流动。同时，对于处在流动中的R&D 人员在数量上应保持平衡。流动到其它部门尤其是事业部门中去的R&D 人员通常至少应在2年内招回。有时为了保持实验室人员的相对平衡， 除接收其它实验室流入的人员外，还需要从外部招聘新成员。
（5）积极为R&D人员创造软、硬条件均适宜的工作环境和工作条件。实验经验表明，在硬条件如器材、情报信息等方面的吝啬或节约，和软环境如人际关系的不协调、官僚主义等，是造成R&D 智力资源浪费的重要原因。同时，对于R&D 人员所提供的有关公司科技未来发展前景的分析、认识。实验室和公司都应予以充分、足够的重视。在对R&D 人员业绩进行评估时，应以已经取得的成果为依据。避免和杜绝对R&D 人员进行预测性的能力测试。大量材料和事实表明，带有预测性的能力测试结果，与R&D 人员在后来所取得的实际成绩和贡献之间没有任何必然联系，仅仅与他们的学习经历和工作态度即奉献或敬业精神这两个不需评估即可把握的因素有关。
（6）促进R&D人员对顾客的了解。为了让R&D 人员对市场和顾客有一个较深印象，请市场部或经营部管理者帮助，通常比让他们自己去了解顾客效果更好。但是偶尔让他们去销售一些东西，尤其是他们自己研制出来的东西，也能收到较好的效果。如果顾客是一个工业消费者，那么有关R&D人员则应该对其消费者的技术队伍有所了解。
3.围绕企业良性运营的需要对实验室及其管理人员的选择。这主要包括三个方面：
首先，在要建立何种实验室问题上，主要是由企业的技术战略定位、工业对技术创新的要求程度等因素所决定的。据对英格兰战略决策办公室咨询专家阿劳德（Robin H.Arnolol）发表的图表〔11〕分析， 可以得出如此结论：（1 ）公司技术战略定位和工业对技术创新的要求程度越高，实验室的组织越适宜采取集权方式组建成大中心实验室，如麦克、菲利普等公司，反之，则相反；（2 ）公司技术战略定位和工业对技术创新需求程度低， 实验室越适宜采用分权方式组织， 如Rover，Hyundal等公司，反之，越不适宜采用分权方式；（3）组建小规模中心实验室和分权形式的发展实验室，要求公司的技术战略定位和工业对技术创新的要求互成反方向，如NBZ、Honda、Zenich等公司，反之，同样成立。
其次，在管理形式上，硬专家管理对小实验室较为有益，较专家管理则对大实验室有利，反之，很难收到理想的管理效果。专家集团一般是为总公司或大公司的大型分公司服务，其成员是由公司的高级科技副总裁和各分公司的实验室主任以及直属公司的实验室领导组成，它通过科技战略和措施的制定对各实验室工作发挥规导性管理作用，至于中等实验室，无论是采用软专家，还是采用硬专家的管理形式，都有成功的经验和失败的教训。
第三，对管理者本身的素质和要求上，基于实验室管理具有特殊性，要求管理者应做到：（1）目标明确，熟悉R&D人员工作的性质和特点，能有效地调动R&D人员的积极性，有相当的科研管理经验和能力， 能够协调好与其它职能部门的关系。（2）高级R&D管理人员有义务帮助明确各职能部门的职责，有义务和权力向其它职能部门灌输科技的作用，搞好各职能部门与实验室的协作，负责领导和制定公司技术发展政策和战略、规划等等。具体事务虽少，但管理范围更宽。使命不清、职责不明，则是存在于高级R&D管理人员中的最根本性问题。（3）此外，作为一名合格的管理者，还应有为R&D人员建立一个职业技术梯队的经验， 这对实验室的发展很重要。
四、工业实验室的地位和作用
从工业实验室的源起来看，工业实验室是教育发展、经验科学和活动等多种因素相结合的产物。那些出身为发明家、科学家、企业家或兼具这几种身份的人，在工业实验室的早期发展中起到了十分关键的作用。工业实验室的产生和发展，具有重大的历史意义和现实意义。
工业实验室的出现，开辟了科学发展的新（第三）领地；是企业科研走向集体化、合作化的开始；使企业技术进步摆脱了非职业科学家头脑的传统；使科技发明变成了企业的内生变量；为科技人才向企业流动提供了条件；为经济和企业的发展提供了坚强后盾；为科技的发展找到了经济依托，使科技的生产力功能得到了更直接的体现，改变了科学方法、科技知识与经济、社会问题的脱节。
工业实验室的出现、发展、壮大，为企业能够成为科技。经济和社会相结合的基点提供了基础；使企业技术水平和技术创新能力的高低成为衡量一国技术水平和技术创新能力的重要标志；同时也使技术创新资源分布于企业中所具有的独特优势得到了发挥，完善了整个社会的科研管理和运营机制；为企业能够成为科技、经济和社会协调发展最佳结合点的前提、保障；它开辟了科技、经济与社会协同发展的新时代。由于它既是企业制度在组织方面的变革内容，又是事关生产力中最活跃的因素能够从微弱走向强大的变革，因此我认为，工业实验室的出现、发展和壮大是整个人类文明史中最伟大的变革之一。
最后，从历史上看，正是由于德国工业实验室发育、成熟较早，德国高等职业技术教育培养出来的成千上万名物家、化学家被派到工业实验室中去，才使得德国在短短几年的时间内把原来主要在法国和英国奠定基础的染料和炸药工业变成德国工业的一部分，进而又进一步垄断了世界市场。（同〔3〕，p.71）离开工业实验室， 无法从根本上理解德国企业的迅速强大、经济实力和综合国力的迅速增强，并在19世纪末刚刚结束四分五裂的封建割据状态后，便迅速赶上并超过了法国，尤其是最早发生工业革命具有良好科学传统的英国，实现了世界科技中心的大转移；离开了工业实验室的创建和发展，也无法从根本上理解日本在经历两次世界大战的冲击后经济实力和综合国力的迅速增强。一言以蔽之，离开了工业实验室的演进历史及其作用，人们对于整个近现代文明史的理解将只能流于片面、肤浅和苍白。尤其是，工业实验室本身的发展，壮大过程，也是一个社会最宝贵的智力资源配置日趋科学、合理，其作用得以更充分发挥的历史。因此对于急需振兴民族经济、增强得合国力、改善民众生活的广大发展家而言，大力发展工业实验室，进而改变社会最宝贵的智力资源配置使其更趋科学、合理，无疑具有重大的现实意义。
【】
〔1〕O.Hannaway,"Laboratory design and the aim of science.Andress Libavius versus Tycho Brathe",ISIS,Vol.77,No.286,1986,p589
〔2〕W.贝拉尼克G. 拉尼斯编《科学技术与经济发展：儿国历史与比较研究》，卢鹤纹译，科学技术文献出版社1988年版，第90页。
〔3〕J.D.贝尔纳，《科学的社会功能》，陈体芳译， 商务印书馆1986年，北京，第208—209、285页
〔4〕胡平，“美国科技人才德行培养，管理与使用考察”， 《美国科技发展问题研究》（集），科学学与科学技术管理杂志社1982年版，第288—289页。
〔5〕B.Bozeman & M.Crow, "The environments of U. S R&Dlaboratories.political and market influence", Policy Sciences,Vol.23,No.25—26,pp.36
〔6〕《剑桥奇迹——高技术在大学城的成长》， 上海翻译出版社公司1987年版，第39页。
〔7〕G.Dosi et al( eds) , Technical Change and EconomicTheory,London,Pinter Publishers,1988,p.257.
〔8 〕 M. Papanastassiou & R. Pearce, "Theinternationalisation of research and development by Japaneseenterprises",R&D Management,Vol.24,No.2,1994,pp.158—159.
〔9〕M.Seropio and D.Dalton, "Foreign R&D facilities inthe United States",Research—Technology Management,Vol.36,No.6,Nov—Dec.pp.33—34.
〔10〕Robert Szakony, 蔵 tips for managing R&D moreeffectively"Research—Technology Management,Vol.33,No. 4. July—August1990.pp.31—35;Vol.33,No.6,Nov—Dec.1990,pp.41—46.
〔11〕Robin H. Arnold, "Picfall of decerrtralizition, orsetting the fox to guard the chicken coop", Research —technology Management,Vol.35,No.3,May—June 1992,p.10.