试论开展战略管理 指导远洋渔业结构调整

　　(4)按照“新科技”战略，建立企业技术创新体系。

　　积极开展技术引进和技术创新，打破“技术壁垒”，提高捕捞业的产量和质量，打破“绿色壁垒”，扩大水产品出口。

　　(5)按照“新机制”战略，深化体制改革。

　　从远洋渔业捕捞体制改革人手，在各远洋渔业项目点上，推行“法人制”或“模拟法人制”，对经营管理者大力推行“风险抵押、指标选人”的制度，用机制保证效益。

　　3．开展不问断调整。构建生产经营新格局

　　中水集团按照既定思路，加大力度开展调整，生产经营结构得到了优化。

　　(1)海洋捕捞业。

　　一是集团大洋性鱼类比重稳步提高。2000年，大洋性鱼类比重为32％；2001年为36％；2002年上半年为43％。二是作业渔区不断扩大。2001年，中水集团在国内远洋渔业企业中，率先开发秘鲁鱿钓渔场，使南美鱿鱼项目实现从单一渔场、单季作业到两个渔场、全年作业的重大突破。近两年，集团在新西兰、澳大利亚等发达国家开发的远洋项目也取得较大进展。三是利用高新技术促进捕捞产业升级。近两年来，分别为西非项目建造了符合欧盟卫生标准的双甲板拖网船，为南太平洋建造了冷海水保鲜金枪鱼钓船，开工建造了先进的大型专业鱿鱼钓船。此外，还积极参与国家863计划项目，利用卫星遥感技术探测渔场，并开始用于北太平洋鱿鱼钓作业实践，取得初步成效。

　　(2)水产品加工业。

　　中水集团开始改变传统的经营、积累、滚动发展模式，立足高起点、大市场，实现跨越式发展。经过一年建设，西非远洋项目在国内的第一个加工项目正式建成投产，实现西非远洋自捕鱼国内加工增值的突破；北太平洋鱿鱼加工除消化自捕鱼外，从2001年起，开始大量向外收购加工。此外，集团还在不到两年时间内，在湛江新建及改造完成6个对虾加工项目。

　　(3)海外基地建设。

　　中水集团首先通过积极参与政府交往和商业性交流活动，与有关国家的政府和企业建立起良好的合作关系，获得在这些国家的发展空间。然后，在此基础上，积极着手基地论证和建设。目前，以斐济和瓦努阿图为中心的南太平洋金枪鱼项目基地已具雏形；南美阿根廷和秘鲁鱿鱼钓项目，其指挥和服务中心也在阿根廷正式启动；包括西非原有基地在内，中水集团几大捕捞项目均实现了“基地前移、管理前移”，极大地降低了生产成本和管理费用。近两年，中水集团以自有骨干船队为依托，还初步形成了包括补给、运输、代理服务的远洋渔业服务体系，远洋渔业效益增长的方式和质量得到了改善。

　　(4)营销网络建设。

　　通过重点抓好市场信息网络、营销队伍和销售网络建设，坚持以大贸易来拉动企业发展，基本缓解了集团生产经营规模与市场开发能力严重失调的矛盾，市场份额迅速扩大。2002年，仅集团所属的舟山海洋渔业公司一家，就在国内新建9个分销网点，还打通了俄罗斯的销售渠道。

　　中水集团通过实行战略管理来指导结构调整工作，初步形成了新型的生产经营格局，使企业经受住了近几年金融危机、油价暴涨、海洋渔业资源衰退等多种困扰，取得了较为稳定的经济效益，并展现出蓬勃向上的发展势头。