浅析中国企业人力资本管理的现实对策
来源：岁月联盟
时间：2014-06-01
论文摘要：论证中国企业经营对象转变的紧迫性，分析国有企业人力资本管理的现状，指出我国国有企业人力资本管理应加大国有资产管理体制改革力度，建立对经营者的激励与约束机制，注重人力资源结构调整。
20世纪90年代以来，建立现代企业制度成为我国企业改革的目标模式。现代企业制度是在社会化大生产条件下，适应市场经济体制的要求，以产权关系裂变为基础，以法人产权制度为主体，规范企业各方面基本经济关系，从而使产权得以高效运作的制度体系。这种制度决定了现代企业已经不再像传统企业那样，是一个单纯集合土地、资本、劳动力等生产要素，对某种事业做有组织经营的简单主体，而是像著名的经济学家科斯认为的那样，是一种市场经济条件下的替代性经济组织形式。从知识经济时代社会经济发展的根本动力出发，尤其应当把现代企业看作是人力资本和非人力资本的一个特别合约。舒尔茨认为，人力资本是促进现代经济增长的第一位因素。他指出，在美国“1909年一1929年间物力资本对经济增长的贡献几乎是学校教育对经济增长的贡献的两倍，但在1929 --1957年间学校教育的贡献却超过物力资本。现代企业之所以还保持对劳动力的需要，已经不在于它是一种传统意义上的生产要素，而在于它是一种贡献越来越大的人力资本的物质载体。如果说传统企业是资本在支配劳动，那么在现代企业则应当是劳动(特别是知识劳动)在管理与支配资本。因此，物质资本所有者和劳动者之间虽然在形式上仍然表现为传统的雇主与雇员的关系，并且物质资本所有者拥有对合约期内的所有劳动者的指挥权，但是，市场经济的独立性、平等性和开放性原则，决定了物质资本所有者与其他人员之间应该是不同资本所有者之间平等交换的关系。现阶段任何企业要想在市场竞争中获胜，必须从长期以来的物权为中心的运营，向以人力资本为中心的运营转变。人力资本管理是现代企业经营管理的核心。
一、中国企业经营对象转变的紧迫性:以人为中心的运营
企业经营是一个具有丰富内涵的体系，其中最重要的有企业经营机制、企业经营方式和企业经营对象。从西方现代企业发展过程看，企业首先完成了经营机制的第一个转变，即企业从一个生产加工单位转变为面向竞争激烈的市场的经营主体，其标志是现代市场经济体制的建立，企业从决策、激励、约束和发展等方面，完全按市场的意志来安排。这一转变西方大约在19世纪末期基本完成。这期间企业对劳动力采用传统的劳动(人事)管理方法，即把人作为一种物的附属品进行管理。随着市场竞争的加剧，促进了企业经·济核算的完善，企业经营开始第二个转变，即经营方式从单纯依靠物质(资本及原材料)投入的粗放式经营，向依靠科技、管理投人的集约式经营转变。西方企业的这一转变在第二次世界大战以后表现得最为突出，大约在20世纪50--70年代基本完成。这期间，企业劳动力虽然已经不是物的附属品，而是一种创造性资源，但是，由于受整体发展层次的限制，物质资本仍因其强大的推动作用而继续成为企业生产经营的中心，因此也仅仅只是把人力的使用像物的消耗一样进行考核与管理。进人20世纪70年代以后，国际社会发生了一系列重要变化，舒尔茨人力资本理论深人人心，“以人为本”的战略思想得到人们的普遍认同，现代科技日益表现出对经济发展前所未有的强大推动力，管理理论更上升到现代企业文化的层次。所有这些，使得现代企业经营的对象，20世纪80年代开始从以物为中心的运营，转向以人为中心的运营。这一阶段，“人力”具有了双重属性:一方面从使用价值看，它是企业的生产资源即人力资源;另一方面从使用的结果看，又更是资本，一种既比物质资本的创造力大得多、也比自身价值大得多的资本。因此，企业对人力资源的管理被代之以人力资本的管理。这种以人力资本为中心的企业经营，使企业管理思想发生了全新的革命，具有划时代的意义。只有企业确立了人力资本经营思想，才称得上是企业最终完成了经营机制和经济增长方式的两个转变，企业也才真正称得上步入了现代企业的行列。
20世纪90年代中期，我国提出经济体制和经济增长方式两个根本性转变以来，企业经营的第一个转变即建立社会主义市场经济体制取得了长足的进展，但远谈不上已经完成，而第二个经济增长方式的转变则更加缓慢。进展缓慢的原因，在很大程度上就在于我们对人力资本的重要性认识不足。而这又源于长期形成的、但又不正确的理论结论，即资本就只有一种物质资本的形式，企业经营就是物质资本的经营。认为企业的发展及发展的标志，就是物质资本规模的不断扩张。在这种情况下，刚度过生存期的企业在有一定的物质资本积累时，就盲目追求生产规模和市场规模的扩大，最终患上了“扩张综合症”:由于物质资本扩张的速度过快，人才、管理等很难跟上企业生产经营规模扩张的速度，企业发展没有后劲，在激烈的市场竞争中败下阵来。巨人集团的昙花一现和白云山集团的巨大亏损已充分说明了这一点。要树立一种观念，在知识经济时代，大脑储存的知识及其发明创造就是资本，而且是经济发展的核心资本。充分作好企业经营的第三个转变，通过企业的人力资本管理发挥每一个员工的积极性，既是我们面向新时代国际竞争的回答，也是中国经济最终完成经营机制和增长方式两个转变的根本保证，更是中国企业迎接挑战、走向世界的关键环节。
二、中国国有企业人力资本管理的现状
大多数国有企业的人力资本管理还停留在人力资源管理、甚至传统的人事管理阶段。国有企业人力资源管理都有其历史背景，其管理方法更多地带有中国传统文化和革命传统内容，并深深地打上了经济发展战略和策略的烙印。
改革前，国有企业的人力资本管理停留在传统的劳动人事管理阶段，完全受传统计划体制的支配，实行集中与统一相结合的方法。企业劳动人事管理的特征是:厂长、经理由上级主管部门任命，他们不是企业家而是与行政机关相对应的官员;企业人事管理机构(人事处、科、室)的设置遵循“上下对口”的原则，仅仅管理与人有关的事，如招工、录用、工资、考核、奖惩、晋升等;职工的录用全凭国家下达的招工计划指标，管理人员的任用主要依据行政标准，“铁饭碗”、“铁交椅”现象严重;企业职工工资不是与绩效挂钩，而是搞“大锅饭”、平均主义，最终成为干好干坏一个样;论资排辈的干部晋升制度;人员培训教育采用政治思想教育与专业技能培训相结合的形式;激励机制不健全，偏重政治鼓励，轻视物质鼓励。
20世纪80年代初期开始的国有企业改革，虽然经历了承包经营制、落实企业经营自主权、放权让利、转换经营机制、建立既有约束又有激励的制度、现代企业制度等阶段，但始终是围绕一个中心目标进行的，即让国有企业跟上世界科技革命的潮流，在市场经济大潮中增强活力和竞争力，实现较高的经济效益，真正成为国民经济的支柱。本质又是如何调动全体员工积极性的问题。为此，国有企业人事管理制度着重进行了劳动用工制度、干部管理制度和企业分配制度等“三项制度”改革。以“三项制度”改革为中心的人力资源管理，涉及到人员的配置、吸引、激励、任用、管理、教育等，较之传统人事管理时期的做法有了明显的进步。其运作方式是:
1.人员的选拔与配置。国有企业人员的选拔和配置分为3个层次:企业经营者层、专业管理者层和企业员工层。一是企业经营者层。现行国有企业经营者的培养与选拔仍是以主管单位行政领导机关的委任为主。被委任者的行为往往就只对上级领导部门(甚至就是上级的某个人)负责，而不是对国有资产负责。这一点已经成为大多数国有企业进一步改革和发展的障碍。二是专业管理层。企业中各层次专业及管理人员由于其工作特殊性要求，其任用采用了竞争上岗的手段，而且随着竞争的加剧，其公开性、透明度越来越强，使一批素质好、业务能力强、具有敬业精神的人才脱颖而出。三是企业职工层。由于国家宏观环境如劳动力市场和社会保障体系不健全，人才的部门所有制还未完全打破，大多数企业运作机制不灵活，因此国有企业要在竞争中选拔优秀人才还比较困难。此外，从社会角度看，无论是上述哪一个层次，都还缺乏与之相应的一套客观、公正、科学的人力资源评价标准或指标体系(如能力测试、业绩考核、性格测试等)供企业衡量、挑选各类人员参考使用。
2.人力资源的激励方式。长期以来，我国国 有企业的分配制度是经济报酬与劳动贡献不存在 直接、合理的对应关系，工资收人以工龄长短为主决定，因此出现“脑体倒挂”就是不可避免的。改革开放以后，国有企业分配制度有所变化，基本上采用基础工资加奖金的模式。但是，工资部分在收人中所占比例仍然比较低，其他福利按平均主义办法进行分配，而工资外收人部分迅速膨胀降低了工资对于职工积极性的激励作用。在这种制度下，职工队伍很不稳定。改革后对普通员工的激励机制如此，对国有企业经营者的激励也是微不足道的:一方面，国有企业大都能做到经营者收人与其业绩挂钩;另一方面，经营者合理合法的名义收人又过低，与其付出的劳动、承担的风险极不相称，极大地挫伤了他们的积极性。
3.人力资源的培训方式。国有企业过去的职工培训主要采用师傅带徒弟的形式。在企业转换经营机制过程中，国有企业的人力资源培训出现了一些新动向，即员工教育与培训是人力资源管理的核心内容，培训上岗、培训考核是人员配置、职务提升、调剂分配差距等的重要手段。一些知名国有企业还建立了自己的培训学院。教育与培训自然也成为指导企业员工和求职人员发展方向的“指挥棒”。但总体上说，目前大多数国有企业培训的目标尚不甚明确，缺乏长远规划，措施不够落实。
