浅析对家族制企业的激励与约束机制探讨

机，需要大量的资金来源时，家族制企业的筹资缺陷就首先被暴露出来，一个家族内的资金又十分有限，而没有特殊关系的人不敢把钱投到一个看不清，也控制不了的家族企业中去;其次，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体人才供给速度一般会远远低于企业对人力资本需求的速度，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，家族成员群体很难保证对人力资本的供给，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈;再次家族企业使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排除在核心管理层之外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。 
    2‘家族制企业存在家—企关系模糊。家族制企业由两个重叠的系统构成，即家族系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色地位、价值观和系统结构。由于企业管理层中的同一个体必须履行双系统的职责，能够使两个系统都得到满足，自然最为理想。可是，由于不同系统间形成的各类利益集团，夹杂复杂的感情关系，使得管理者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。一些家族的创业团队因权利分配问题而最终影响到企业的持续经营，公司内部造成混乱，这样就不利于企业的长远利益。 
    3.家族制容易导致决策的失误。决策的快速和灵活是家族制企业的优点，那么决策是否是合理、科学呢?其实不然，许多企业主仅仅靠自己的感性认识和传统的经验来经营企业，对业务系统缺乏详尽科学的论证和综合理性的分析。完全凭借企业主个人的经验、偏好和冲动来决定企业的重大投资，同时又缺乏有效的监督约束，可以想象其管理决策的风险。很多业主把企业看成自己家庭的扩大，企业的文化和管理都是老板的个人爱好，个人志趣，都是老板“一支笔”，使得公司上下只对老板负责、而不是对主管负责。因此同僚之间，上下级之间自然就形成了一种互不买账，勾心斗角的风气。使得企业内部难以建立起科学有效的管理机制。最典型的案例就是王安公司，1986年1月，王安任命36岁的王列为公司的总裁后，董事会的成员们就担心王列缺乏领导公司的经验。80年代中期以后，董事们曾多次劝说避免让王列这样缺乏经验的年轻人来推动这个在地球上竞争最激烈的行业中生存的公司。然而王安却说:“他(王列)是我的儿子，他能够胜任。”有谁能够知道，这个儿子竟是不争气，在一年之中让公司亏损了4.24亿美元，并使公司的股票三年中下跌了90%。与其说王列让王安失败了，不如说这种“家族观念”让王安失败了。这样，王安幻想的由他一家人控制公司的美梦彻底破灭了!一系列决策的错误，接班人选择的不当和王安根深蒂固的“家族观念”，这层层的危机环绕着王安公司，公司不得不宣布破产。王安最终失败在家族观念上。 
    四、结束语 
综上所述，对中国特别是浙江的家族制企业来讲，家族制管理模式和现代管理模式之间不存在绝对的好与坏，而是相对与一定的发展阶段而言的，找准企业发展的适应性边界是关键,（1）对目前规模较小、层次较低，鼓励其稳定现有企业组织和管理方式，不急于改变家族控制的现状。但要避免家族制的种种不利方面，注重用科学精神和方法改善现有管理。(2)对规模相对较大、发展势头良好、有条件较快转变为规模化强势企业的，应鼓励其加快向能够吸纳社会物质资本和人力资本的现代型家族制企业转变。