浅论对国企经营者激励与约束机制的构建
来源：岁月联盟
时间：2014-06-01
〔论文摘]到建立国企经营者的激励约束机制是深入国企改革的关健，而按照政企分开的原则转变政府管理职能和方式是建立国企经营者激励约束机制的先决条件。对国企经营者的物质激励有五个方面，同时必须建立相应的精神激励和约束机制。只有这一套权制的建立、完善和有效运行，才能激发国企经营者的积极性，使国企尽早摆脱困境。
在过去很长一段时间里，国有企业作为我国国民经济的重要支柱，对我国工业化进程以及经济发展起过极其重要的推动作用。然而.在当前的市场经济条件下，国有企业却面临着前所未有的困难和挑战、急需进行深入彻底的改革。作为国有企业的经营者，既承担着国有资金的运作、市场的营销、内部的管理以及政策的实施等重大使命，又肩负着国企改革的领头人和实施者的重任，作用十分关键二但在现实中，虽有相当一部分国企经营者在困难重重的情况下仍努力工作着，并取得了很大的成绩，可也有不少经营者缺乏对国有企业的忠诚，工作中缺乏信心、热情和干劲，更缺乏远大的理想和抱负、以至被高薪所诱惑，流人非国有企业做了经理或自筹资金下海做了私营老板，致使优秀的国企经营者大量流失，严重缺乏、究其原因，对国企经营者缺乏激励与约束机制不能不是一个主要原因。本文仅从对国企经营者的激励与约束机制的构建侧面做一探讨，为这一机制的建立和完善提些个人的粗浅看法和建议。
一、建立国企经营者激励机制的必要性和前提条件
激励机制既包括物质激励机制，又包括精神激励机制，二者相辅相成，不可偏废。但其中，物质激励是基础和前提。这是因为在市场经济条件下，价值规律具有配置资源的基础性功能。作为劳动力价值的货币表现形式—工资就应充分反映价值规律的要求，在劳动力市场中发挥配置劳动力资源的基础作用，否则，就是对价值规律的否定。
然而，在国有企业，经营者的工资收人却很难体现他们劳动力的价值，这样的事例并不少见。青岛双星集团总裁汪海的情况就是现实中的典型一例。近些年来，青岛双星集团在其总裁汪海的领导下，把一个濒临倒闭的国有企业发展为国内外知名的鞋业集团，其品牌价值以50.5亿元傲视中国鞋业，汪海本人的身价也被市场机构评估为10.2亿元:可是，汪海的实际年收人只有3万多元，而他的几个副手先后被私营企业挖走，年薪却是他的好几倍。类似这样的情况还有无锡小天鹅集团的总经理，他的月工资只有2 000元.而他们与松下合资的企业，中方副总的年薪是22万美元，与西门子合资的企业，中方副总的年薪是33万马克。
这种现象是很不正常的。这就要求我们必须建立一套全新的国企经营者制度.使国企经营者价值的评价方式和激励机制向更符合市场经济规律的“货币化”方向转变。制度化是国企经营者价值实现合法化的基本途径，而股权化则是国企经营者价值实现的基本方式，只有这样，才可能有效降低国企成本、同时将国企经营者价值与企业价值、企业利益紧紧捆在一起，这将有利于国有企业长期稳定的发展。
建立健全国企经营者物质激励机制，必须具备一定的前提条件:在明晰国企产权的前提下，明确各级委托代理人的责权利关系，而彻底转变政府职能是其关键所在。国有企业，产权应归国家所有，国企的经营者只是国家的授权经营者。只要存在所有者的授权经营，就一定存在所有者(委托人)与经营者(代理人)之间因目标利益不一致、信息控制不对称、责任风险不对等等原因而产生的经营者有意无意侵害所有者权益的“代理问题”.，要留住并造就一大批优秀的国企经营者，必须十分重视和妥善解决国企的“代理问题..，因为国企“代理问题”的实质是政府与国企经营者利益的关联度问题，是国企经营者的动力问题，是构建什么样的激励机制的问题。
经过二十多年的经济体制改革，我国政府在从直接管理向间接调控的转变方面做了大量的工作，取得了一定的成绩C但从总体上看，改革的程度还不能适应相对发展更快的新的企业制度的建立和市场体制的要求，政府与国企的关系还没有出现实质性的改变。在政府作为国企资本的所有者、投资者和收益者的地位没有改变的同时，国企作为政府职能延续的特有功能在很大程度上也仍然继续存在。因此，政府直接干预企业的行为，仍然是政府管理企业的主要手段。具体表现在:一方面，各级政府、行政主管部门与经营者之间仍然缺乏明确的责权利关系，使大量的委托代理关系被扭曲;另一方面，所有者仍然缺位，没有统一的主体对国有企业的经营风险负责。凡此种种，均与现代企业制度建立的要求格格不人，当然也与建立科学的国企经营者的激励机制不相吻合。
因此，按照政企分开的原则转变政府管理职能和方式是建立国企经营者激励机制的先决条件。首先，实现国家最终所有权和企业法人财产权的分离，使政府彻底放弃经营职能，除特殊垄断性国企外，政府对国企的管理必须严格由直接管理转变为间接管理;其次，在保证国家终极所有权的同时，确立国企的法人财产权，使企业真正成为独立的法人，真正实现企业的自主经营和自负盈亏。
二、国企经理人物质激励机制的内容和操作方式
对国有企业经营者实施物质激励，最关键也是最核心的问题就是进行合理的国企内部的分配，加强物质分配对经营者的激励作用。
对国企经营者的物质激励大体可以分为五个方面:基本薪金、风险薪金，职务消费、股权收人和非持股分红。其中，前两种属短期激励，目标模式是要把风险薪金的“风险”落到实处，使经营者基础薪金稳定，风险收人提高;后两种属长期激励，是要把国企经营者的利益通过股份设置与国企的长远发展真正联结在一起，使之成为一种终极激励手段;而职务消费介于二者之间，可以认为是一种中期激励。
首先是基本薪金，也称岗位工资，它是国企经营者从事本岗位工作领取的岗位报酬、根据本地区本企业年度职工平均工资性收人以及企业完成目标的难易、岗位责任的大小等来确定。
其次是风险薪金，也称风险收人或效益工资，它是经营者在按经营资产规模缴纳相应的风险抵押金后，根据企业当年资产保值增值水平领取的风险报酬。国企经营者按规定以现金形式足额缴纳风险抵押金后，凡企业完成资产增值目标的，风险工资就发放给经营者;否则，不能领取风险工资，并应做工资的相应扣减。
再次是职位消费，也称在职消费或职务消费，它是国企经营者在任职期间为维持行使经营管理职能所发生的费用，包括各种福利、办公费用、交通费用、招待费用、信息费用、培训费用以及经营者需要用公款进行的其他消费。目前对职位消费的控制有两种办法:一是实行职位消费报告制，即对国企经营者在生产经营中发生的职位消费情况由本人向股东大会、董事会或职代会定期报告，这种方法操作简便，但实践情况很不规范;二是职位消费货币化，即根据年度计划销售额或利税额的一定比例，将现金存人经营者的个人账户，作为其本年度的职位消费，这种办法既可为国家及企业节省开支，又可以使经营者的货币收入提高，并激励其节约。
第四是股权收人，也称分红收人或红利，是指经营者由于持有企业实际或虚拟股份而在年终或若干年后得到的现金、实物、红利、补充养老保险金等权益。经营者获得股份的方式主要有四种。(1}部分借贷购股。即由经理人自己出一部分、外借或贷款一部分现金购股:其好处是经营者风险和机遇对称，但由于贷款额度大，经营者负担较重。(2)绩效挂账折股。一种形式是按经营者完成绩效指标的超额盈利部分的百分比记账，经营者可享受类似的红利收益;另一种形式是企业在原股本结构中划出一定比例记人经营者名下，用每年的红利和股息逐年归还，还清后股本归经营者所有。(3)奖励、红利变(扩)股。即根据合同规定，从经营者的效益工资、特殊奖励或股份红利中拿出一部分，变成或扩大其股份。(4)约定期权购股。即资方与经营者约定期股价格和年限。由经营者先交定金，享有相当于定金若干倍的期股，在约定年限内，若达到资产增值目标，经营者就可以用定金每年取得的红利和增量的利润分成，以约定的价格购买部分增值的期股;若经营不善，则必须用现金购买贬值的股份，否则定金归资方。
