关于煤炭企业地质勘探单位的人力资源及薪酬管理
来源：岁月联盟
时间：2014-06-01
【论文关键词】人力资源；薪酬；管理
国务院《关于加强地质工作的决定》的出台，国家对地质勘查行业支持力度的不断加大，促使了地质事业有了新的发展。加上各能化企业不断的寻求新的资源。向外扩张。地勘单位更显得生机勃勃，地质勘探行业迎来了又一个春天。此处提及的“企业单位的地勘单位”。是相对于“事业单位编制、企业运作”的地勘单位而言的，按照地质勘查行业体制改革的有关要求，煤炭地质勘查单位要逐步向企业化转变，但是这个转变是有一个过程的。两种性质的地勘单位在体制上、投入上、市场竞争上、人才管理及薪酬管理上存在着诸多的不同之处，相对而言，企业性质的地勘单位是处于劣势的。企业性质的地勘单位如何应对新的形势变化，在市场竞争中立于不败之地，是每位职工要从不同方面、不同层次上重视和思考的问题。
1煤炭企业地质勘探单位的人力资源及薪酬状况
煤炭作为一种重要的传统能源，是国家经济可持续发展的重要组成部分。煤田地质勘探行业为国家的能源开发和社会主义建设做出了巨大贡献。但由于受行业和工作局限性及能源结构的调整等诸多因素的影响，在科技与经济高速发展的今天，煤田地质勘探行业的人才已相对的滞后与短缺。主要表现在以下几个方面：
1．1社会地位的变化而来的人才的流失。献身地质光荣的时代已经过去了，相反地勘工作成了艰苦的代名词，工作流动性大，工地分散，年青人甚至成家找对象都成了难题。随着煤矿现代化的进程，采煤生产的安全有了保障．现在有的职工宁愿到煤矿工作．也不愿到地质勘探单位。
1．2专业技术人才缺乏。前几年的地质勘探行业的低谷影响，各大专院校停招了部分相关专业。原有的专业人员的转行，加上老一代地勘人的退休，从而出现了地勘人才青黄不接的现象。
1．3部分职工不能适应市场经济的要求。由于行业面较窄，没有及时有力地调整产业结构，行业技术较为单一，在地勘行业处于低谷时．没有及时也没有能力去调整产业结构。至使很多单位的人员不能适应多元化发展的市场经济的需求。
1．4人才培训力度不够。由于因经费的短缺，除对地质勘探设备、技术的开发投入不足外，在人才的培养和梯次队伍建设上也处于一种停顿的状态。
1．5薪酬激励模式单一。地勘单位的薪资分配还延袭计划经济时代的等级工资分配模式，有时还因效益的影响，不能及时发放。虽然现在有所进步，也体现了多劳多得、同工同酬的思想，但远远没有达到其应有的激励作用。工资水平也较事业单位的低，事业单位目前大多还有政府的财政补贴，工资发放有相对的保证。
因此地勘企业单位追切需要建立一套适应地质勘查单位改革需要的，充满生机与活力的人力资源管理和薪酬管理制度。
2地勘企业如何合理地开发利用和配置人力资源
2．1提高认识，把人作为企业的资本来看。
从战略职能的角度上看。人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度。作为煤炭企业的勘探单位更应注重这一点，应从长远的角度关注职工的发展，帮他们作好职业生涯规划，针对作者所在单位的现状，我们认为应该注意同工同酬、管理岗、和非管理岗等几个方面的问题。由于历史原因，有些岗位上并不能做到同工同酬，同工的职工也有所谓的管理岗和非管理岗之分，这些都将影响部分职工的积极性主动性的发挥，当然以人为本不仅仅指这些，但要从这些小的问题解决起。
2．2内部人才的培养和外部引进相结合。
针对目前勘单位人才青黄不接的现状，当务之急就是培养和引进人才，我们认为应该两手准备，一是注意内部人才的培养，二是加大外部人才的引进力度。如果说两方面有所侧重的话。还是要把大部分精力放在内部人才的培养上。所谓的内部人才，是指多年和单位风雨与共的员工．能留下的大多是对企业有感情的，或者因技能面窄不能走向社会人才市场的的职工，在重振地质事业的时候，若能加强对他们的培养，他们的潜能则是巨大的。当然我们也不能忽视外部人才的引进，培养需要时间，在培养的同时，引进急需的人才，能马上对工作有大的促进，在引进外部人才上，我们要注意考察其政治素质和技术水平，同时还要注重其薪酬水平和同行业的结合问题。
2．3注重人才层次的搭配。
目前，煤炭单位的地勘企业所需的人才，我们认为不一定都需要高层次的，应灵活把握选人的标准，高层次的人才和一线的技术工人都是我们所需的紧缺人才，两者的比例要适当。我们要增强提交整体大型地质报告的能力，需要一批专业的地质勘探技术人才，同时我们还需要一大批熟练的技术工人。如钻工、机修工、电焊工、电工等．他们是这座地质大厦的基础。单位的人力资源规划应从这几个方面加以考虑，建立每个职工的档案，有重点、有方向地加以培养。要从lO年、2O年甚至更长远的时间上考虑人才的梯次建设，我们所说的“十年树木、百年树人”就是这个道理。
具体到作者所在的单位．通过这几年的实践和借鉴兄弟单位的经验，我们认为对人才的把握上．应本着适用的原则，不能片面追求文化程度，有20％的专业领军人物就够了，其他80％的技术人才要更注重其能力、人格、工作责任心等其它方面，通过一个过程，再把其培养成技术领军人物。
2．4采取多种措施留住人才。
人才不流动是不现实的，但流动率太高也会影响企业的发展。谈到留住人才，不外乎大家常说的事业留人、感情留人，甚至还有金钱留人。到底怎样留住人才，集团公司和实业公司其实也出台了许多好的措施和方案，如专业技术和技能人才的评选，特别是实业公司的打造三个团队的设想，应该是高层次上的、多方位的人力资源管理的典范。要这些政策除要求我们严格执行外，还要创造性地出台留人的措施．如实行内部的优秀技能人才的评选，对一线的技术骨干给予职称评定、待遇倾斜等一系列政策。
2．5注重勘探产品的延伸，适应市场变化的要求。
产业结构调整的要求是迫切的，但许多兄弟单位脱离本专业去盲地调整产业结构，搞新产品开发的开发，如有的单位搞电子元件、农药等，均以失败告终，致使人才的大量浪费和流失。因此我们说。搞产业结构调整，不单纯地从经济效益上衡量，其实它带间接地影响人才的结构和人才的稳定。那么地勘单位如何搞产业调整呢，我们认为。更多地应从勘探产品的延伸上下功夫，既结合传统产业，发挥自身优势，又使其符合国家的产业政策。这样的产业有没有呢?就作者所在的单位．结合地质钻探开展的物探项目、地源热泵项目就是很好的和自身优势相结合的项目，项目的主要研究和施工人员．其专业和传统产业相结合，能做到人员和设备的优势互补。这样的项目还有很多，这要靠有心人去开发和研究。
3地勘企业单位的薪酬设计原则
薪酬是员工因为个人劳动而从组织中获得的各种类型酬劳的总称，企业员工所得到的薪酬既是对其过去工作成果的肯定和补偿．也是他们对未来工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工的自身价值，代表企业对员工工作的认同。甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制一种复杂的激励方式。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一名员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足．有利于提高企业员工的积极性。
