国有企业经营者薪酬管理中的矛盾与对策探析

    (2)行业性质的差异。国家垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映经营者的经营水平，宜采用薪金激励，而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。
    (3)发展阶段的差异。对于处在成长阶段的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，应较多地实行经营者持股和股票期权激励，以激励经营者更好地发展企业。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长。对于处在成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和市场占有率为目标。与此相应，薪酬战略应该具有较高的稳定性和公平性，应该以平均水平的报酬与年薪制相结合。
    (4)母子公司的差异。母公司的激励主体是其产权代表机构，而子公司的激励主体是母公司。由于母公司的激励主体是产权代表机构，行政性色彩较浓，激励程度和效果不如子公司高。而母公司对子公司的激励可以完全按照市场经济规律确定，有较强的激励程度和效果。这就是为什么目前很多企业集团或大公司仅在所属子公司推行薪酬激励，而集团公司或总公司本身没有实行的原因所在。
    我公司对企业内部薪酬管理改革的重要性、时机、难度等问题进行了深人考察和探讨，综合考虑以上几个因素，在分、子公司管理者层次上试行了以年薪制为主要内容的薪酬制度改革。
　　3国有企业经营者薪酬管理的改革要基于完善的制度
    (1)建立经营业绩考核体系。对国有企业经营者的业绩进行考核，一个重要的前提就是建立一套准确、客观、科学的业绩考核体系，只有公正、客观、真实地评价和考核企业经营成果和经营者业绩，才能真正建立和完善国有企业经营者的激励约束机制。首先要明确考核的主体，目前很大程度上是企业经营者自己对自己进行考核，这种考核很难保证经营者业绩的真实性，也难以满足国有资产保值增值的要求。应有国有资产出资人、董事会及社会中介机构、审计部门来考核。其次要建立一套科学合理的考核指标。当前经营者业绩考核指标主要是财务性指标，如利润、保值增值、偿债能力等，缺乏评价经营者胜任能力及考核经营者努力确保企业可持续发展的非财务指标。另外，缺乏针对企业处于不同发展阶段、业务性质、经营目标、经营状况等情况，设计富有针对性因企业而异的考核指标。所以有效的经背者业绩考核体系既要能真实反映短期的经营绩效，又要能反映企业的长期发展状况，也要能对经营者的经营业绩进行科学的衡量。
    我公司认识到经营业绩考核和薪酬制度改革是建立激励约束机制的基木内容，所以努力在薪酬制度改革的同时进行经营业绩考核体系建设。在执行机构上，由财务部门、监督部门、人力资源部门等各司其职、分工协作。在试行范围上，由直属子公司和生产经营单位向其他单位扩散，由一把手向其他班子成员扩散。在收人标准上，根据企业整体经营业绩和木单位经营业绩相应调整。在收人构成上，逐步加大奖励部分和惩罚部分的比例。
    (2)完善监督机制。完善的法人治理结构木身就是有效的监督机制。建立现代企业制度是我国国有企业改革的方向，而规范的法人治理结构是现代企业制度建设的核心。只有建立规范的法人治理结构，明确管理者的权利义务，通过权力的制约与激励，才能解决公司治理的一系列问题。另外，企业内部还需建立财务、审汁和职工民主监督等内部监督和风险控制机制。
    我公司下大力气完善企业内部监督机制，有针对性地开展专项审计和审查。一是突出领导干部现职经济责任制审计;二是进行营销审计;三是实施财务收支及对外投资审汁;四是对分、子公司和生产经营单位的经营者年终业绩审计;五是对采购各环节审汁，确保厂务公开制度的落实。此外，我公司还针对职工普遍关心的工资和奖金分配等问题，定期对基层单位监督检查，及时纠正不规范的管理行为;坚持对各种费用管理的监督检查，及时堵塞费用管理中的漏洞。
    (3)完善三项制度改革。我公司按照国家和山西省有关部门关于深化国有企业内部分配、劳动、人事制度改革的要求，进行了三项制度改革。在分配制度上，经过几年的逐步推进，已经建立起了年薪制、岗位工资制、绩效工资制、联产汁酬工资制等形式多样、适合各单位和各类人员特点的收人分配体制。完善了劳动用工制度，规范了劳动合同管理，实行职工与用人单位签订劳动合同。推行了5%尾数淘汰和上岗全部招聘的用人制度改革，初步建立起优胜劣汰的用人机制。
　　4结语
    我公司通过试行以年薪制为主要内容的薪酬制度改革，给各分、子公司和生产经营单位的一把手和领导班子带来了压力，也为企业深化改革，强化管理，加快技术进步和结构调整提供了动力，企业所属各单位在业绩指标上主动给自己加压力，出现了你追我赶、竞相超越的良好态势，集团的整体经营业绩和管理水平都实现了较大幅度的提升。
    但是我们也清醒地认识到，我公司内部的薪酬制度改革还处于摸索阶段，在业绩指标体系的设置与核定方法上有待规范化，管理人员与一般职工的薪酬水平的差距需要合理化，相关制度的改革也需要及时推进。
    完善的薪酬制度和激励约束机制都不是目的，企业的木质和目的是利益的最大化。面向企业长远发展，企业应把更大的精力集中在产权、产业、产品结构调整和技术改造上，集中在企业内部的管理体制改革、经营机制转换、管理手段更新上。这样看来，国有企业薪酬制度的改革虽任重道远，但并不是最终日的。