试析现代工业企业组织结构的发展趋势

　　(三)企业组织结构无边界化

　　企业组织的无边界化是指在组织结构上不设固定和正式的组织机构,代之以一些临时性的任务为导向的柔性组织,如矩阵制、团队组织等。组织更多的不是表现为一种有形的障碍,其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开,而是将精力集中于如何影响这些界限,以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了,而是不需要僵硬的边界,为使企业具有可渗透性和灵活性的边界,以柔性组织结构模式替代刚性模式,以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。随着经济信息化网络化全球化的日益发展,企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。其优点是灵活机动、博采众长、集合优势,不仅可以大大降低成本,而且能够促进企业人力资源的开发,并推动着企业组织结构的扁平化发展。

　　通用电气公司的韦尔奇较早地提出了“无边界企业”的概念,他认为一个无边界组织“可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想,而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司,他们都会与我们分享其最好的思想和实践。”韦尔奇在通用电气进行了企业无边界化的改革。

　　(四)企业组织结构精炼化

　　企业组织规模精炼化又被称为企业减肥。通过减肥,企业可以增强活力,降低成本,提升自身的核心竞争力。著名的惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会,不仅增加了成本,还限制了创新和延缓了决策。仅仅为公司开发的第一代计算机软件起个名字,他们就用了9个委员会、近100个人讨论了近7个月之久。按照交易费用经济学的原理,传统的金字塔式组织结构运行需要的巨额费用和它为企业带来的效益之间的对比,迫切要求打破这种体制。日本企业纷纷对巨型的集团公司进行改造,以分散的利润中心制代替集中利润制。世界上资产几十亿、上百亿美元的大公司也不再直接组织生产,而开始走委托生产之路。例如,欧洲电子工程巨头ABB公司,将其数千种产品与服务部署在全世界50个作业区,每区设一个领导小组独立运作,其生产决策与总部之间没有直接隶属关系。这些小公司规模虽小却利润惊人,是名副其实的“小巨人公司”。

　　(五)企业组织结构非正式化

　　随着互联网的广泛应用和信息技术的进一步发展, 组织中的员工无须在固定的时间、固定的场所去完成固定的工作,也无须面对面去进行工作协商和工作汇报,只要能在上属规定的期限内完成规定的任务即可。上属对执行者任务进度和完成结果的监控完全可通过企业内部的互联网络进行。这种工作方式的变化使得组织结构呈现出日益非正式化趋势。例如,面向作业小组或项目团队的授权方式越来越得到众多企业管理者的赏识。在传统组织中,企业是按照研究、开发、生产制造、销售的顺序进行经营并进行职能部门授权的,极不利于部门间的横向协调。而面向作业小组或项目团队的授权方式则属于同步经营方式,不仅可以取代传统的职能部门,还可以在团队内部建立一种新型的协作关系。其运作方式是根据产品或项目需要,设立一个或多个作业小组或项目团队,小组或团队内的所有成员均由不同专业的或原来不同部门的专家所组成,完成产品或项目所需的全部或大多数工作任务, 任务完成后作业小组或团队即告解散。正是这种临时的、短期的、可变的小组或团队才具有随时适应市场变化的巨大应变能力,为了完成共同的任务,小组内成员可以自主决策,最大限度地发挥自身潜能。这种全新的授权方式使得组织结构变动性较大,灵敏性较高,可以做到随时根据新的市场需求,迅速成立作业小组,进行人力资源重组。