新疆AB公司多元化经营思考

　　其次，实证研究也发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无关，那么利润率相对较低。1959年英籍学者彭罗斯首先认识到多元化经营的成功率与原有专长领域相关；1974年美国学者鲁迈特提出：相关多元化经营的企业效益最好，最差的是无关多元化经营的企业，并在1982年再次论证了其正确性；1987年麦克尔·波特对美国33家大企业多元化经营历程进行统计分析，其结果与鲁迈特和彭罗斯的观点相吻合。
　　再次，相关多元化战略能够产生良好的协同效应。（1）有形资产的共享，当多元化的各项业务存在关联时，厂房、机器设备、安装维修设施、研究开发实验室等物质资产或资源可以共同利用，充分发挥其效能；（2）无形资产的共享，企业的品牌、商誉、购销渠道、客户关系、研究开发成果等都是重要的无形资产，对这些无形资产的共享可以产生重要的范围经济。
　　所以，通过综合分析，可以看出相关多元化应是理想选择。
　　（二）目标行业的选择。当具体战略确定之后，就该积极去寻找新的行业、新的项目，开拓新的市场。目前AB公司正准备着手做家电销售、采油微生物、酶制剂三大项目。很显然，后两者应是首先考虑的。

　　1、行业生命周期分析。行业生命周期分为开发阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段等四个阶段。家电销售属于零售业，现已处于成熟阶段，竞争相当激烈，不具有行业吸引力；采油微生物属于生物技术行业，现处于开发阶段，发展潜力巨大；酶制剂也属于生物技术行业，它应用范围广，整个行业还在成长阶段，也有很大发展潜力。
　　2、目标行业综合分析
　　（1）相关性分析。对目标行业的选择，相关性分析是很重要的。相关分有形相关和无形相关两种，根据价值链去分析企业与目标行业的相关性，可以看出家电销售与AB公司所涉足的行业一个都不相关，无法与企业原有的有形资产和无形资产共享，势必造成进入成本较高。其余两项都与公司的生物技术有关，这样在进入时有比较大的优势，门槛低、速度快。
　　（2）互补性分析。互补性可分为资源互补和战略互补，资源互补可节约资源，提高资源的利用效率，同时资源互补能更好地为建立企业核心竞争力服务；战略互补是着眼于长远利益，它要求我们从全局的高度看问题，利用整体性思维去思考，这就是为什么在企业中有个别业务亏损，但是公司还要维持它的运转，这是因为其在战略上有互补性，牵一发而动全身。对于家电销售，无论是在资源上还上战略上都不能形成互补优势，相对而言，做好采油微生物和酶制剂两个项目都能巩固公司的高新技术地位，在战略上对整个公司将是巨大的支持。
　　（3）综合性分析。企业的目的不同，选择行业的侧重点也不相同，如建立核心竞争力的企业侧重点往往放在互补上，而规避风险的企业侧重点却是放在相关性上，所以通过分析企业与行业的互补性和相关性，结合企业的目的进一步筛选行业，最后目标行业的确定还要经过麦克尔·波特的三重检验：一是行业吸引力检验；二是进入成本检验；三是潜在能力检验。通过以上三重检验，选择最优的目标行业进行多元化经营。很显然，在这三重检验中，家电销售是不具有竞争优势的；相反，其余两大行业都能通过。所以，大胆进入这两大行业是毋庸置疑的。
　　
　　四、AB公司多元化经营的经济学分析
　　
　　多元化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。所以，AB公司必须要思考这一问题，是不是多元化程度越大越好？究竟采取多大程度的多元化才为合理？
　　任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多元化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多元化机会，剩余的是那些不诱人的多元化机会。收益递减规律意味着每一次业务的增加或多元化所产生的边际附加值（MVA）趋于减少。（图1）
　　
　　另外，随着多元化程度的提高，所伴随的管理成本也升高。这种管理成本主要来自两个方面：（1）信息不准确或不及时所造成的损失。这是由于随着多元化程度的提高，企业业务数量增加，信息量也增加，企业管理人员不可能有足够的时间去处理涉及每一战略经营单位及其相互关系的信息，也就是说，企业高层管理人员在资源分配时做出错误的决策；（2）随着多元化程度的提高，协调和控制不同经营单位的费用也随之增加，尤其是当多个经营单位共享生产技术、设施、营销渠道等资源时，协调和控制更加复杂，费用更高。总之，随着多元化程度的提高，总边际管理成本（MBC）趋向升高。
　　综合考虑边际附加值曲线MVA和边际管理成本曲线MBC，从图1中可以看出，企业采用多元化战略会有一个临界点D0，在此点上，MVA=MBC，即两条曲线交汇。当企业多元化程度到D1时，多元化所产生的边际附加值超过所伴随的边际管理成本，MVA>MBC，此时继续寻求多元化是有利可图的。然而，当多元化程度达到D2点时，多元化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本，MVA　　当然，边际管理成本曲线不是一成不变的。随着企业管理技术的不断创新和信息技术的发展，可以大大减少管理一个复杂组织所产生的管理费用。也就是说，边际管理成本曲线MBC尽管仍是条正斜率曲线，但它的位置要下移，即从以前的MBC1下移到MBC2，如图2所示。（图2）其结果是企业的最佳多元化程度点就从D1提高到D2。也就是说，由于管理技术的创新和信息技术的发展，企业就可以有效地实施更高程度的多元化战略，管理更多个业务。
　　
　　然而，在实际管理活动中，AB公司要寻找出多元化的最佳点是困难的，只有通过不断的摸索和实践来逐渐向这个最佳点靠近。但要切记一点，多元化战略终归有一个限度或极限，如果超过这个限度，多元化战略将得不偿失。

　　主要参考文献：
　　[1]肖小勇，肖洪广.企业战略管理理论发展动力研究[J].北京工业大学学报（社会科学版），2003.4.
　　[2]蒋光瑶.浅谈企业人本管理应坚持的基本用人原则[J].成都行政学院学报（哲学社会科学），2003.3.
　　[3]邢萱，蒋智毅，秦雷波.重新审视战略管理积极投入对外竞争[J].重庆工学院学报，2003.2.
　　[4]黄菊.现代管理科学中的直觉主义[J].重庆工商大学学报（社会科学版），2007.3.
　　[5]唐茂林，李齐放.区域经济冲突的政策学分析——以长江三角洲机场建设之争为例[J].城市管理与科技，2005.1.
　　[6]郭金林.论网络经济时代的企业战略创新对组织结构变革的影响[J].长沙理工大学学报(社会科学版)，2005.1.
　　[7]昊昌珍，冉旻，杨锐.重庆市专业技术人才核心竞争力之比较研究[J].重庆师范大学学报（自然科学版），2006.3.
　　[8]孙早，薛小刚.产业环境、企业战略与企业的绩效表现[J].当代经济科学，2008.4