浅谈国际化经营发展方式

　　 3.提升后勤保障能力。为满足海外市场规模较大、高效运作的需要，相继建成7个生产生活基地，形成了生产指挥、生产生活保障、设备工具供应和维修、物资采办四大系统。既保证了老项目平稳运行，又保证了新项目按时开工，快速反应能力明显增强。

　　（三）建立以增收增效为核心的经营模式
　　建立健全境外项目考核体系，逐步形成靠绩效说话的激励约束机制，能够有效调动各级精细管理、创收增效的积极性，实现企业发展和个人成长的有机统一，进一步激发广大职工海外建功立业的热情，有效提高了项目运作效率和经济效益，初步走上了内涵式、集约化发展道路。
　　1.强化考核评价体系。围绕提高项目运作效率和经济效益，从政策上、机制上加以引导。按照公开、公正、公平、及时、透明的原则，从2005年起将年度考核变为月度考核，结合不同地区、不同专业项目特点建立经营承包考核体系，并将甲方和业主评价引入其中，对钻修井项目实行单月单井考核，物探和地面工程项目实行进度和利润挂钩专项考核，做到了考核全覆盖。成本得到控制，盈利水平提高，职工收入增加，人才相对稳定的生动局面。 规范薪酬分配机制。量力而行，稳步提高薪酬福利竞争力。实行岗位绩效工资制，按照集团公司有关规定，修订完善《国际项目薪酬管理办法》，调整优化薪酬结构，规范海外人员收入。
　　（四）把人力资源作为核心资本经营
　　高素质的员工队伍是保证企业持续有效发展的动力。中原油田以“打造具有较强国际竞争力的石油工程铁军”为目标，在“选、育、用、聚”环节积极探索，形成了一套适合油田海外事业发展的队伍管理模式，增强了海外队伍的生机与活力。
　　1.重视复合型人才培养。统筹兼顾当前需求和长远发展的需要，制定短期计划和长期规划，通过参加集团公司专项培训、校企联合、赴境外定点培训的方式，统一进行国际项目关键岗位人员的综合技能培训，丰富他们的项目管理、国际财税、法律法规、国际贸易、国际规则等知识，全面提升高级管理人员的综合素质。 畅通成才通道。牢固树立“人才是第一资源”的观念，积极创造“事业留人、待遇留人”的条件，不断创新管理方式，建立经营管理、专业技术和技能操作三种序列四个层次职位体系，为员工职业发展提供多向通道。把国际项目操作技能、工作经历和业绩列入职称晋升评审、优秀人才选拔的内容，为国际化人才培养搭建平台，先后有120人被评为局级优秀人才，有效激发了他们的工作积极性和创造性。 实施人员动态管理。根据工作性质不同，设置境外公司机关、后勤基地和基层队伍岗位，管理和操作岗位分别设置10个和11个岗序，实行定岗定薪。坚持有进有出、优胜劣汰的原则，制定《国际项目员工考评管理办法》，每年进行考核，结果与评先、晋升、奖惩直接挂钩。
　　三、当前发展的阶段性特征
　　“十二五”乃至未来十年仍是较为有利的发展时期。按照中原油田海外“十二五”发展规划，年均增长19%。实现这一宏伟目标，首先要认真分析总结现阶段的特征。
　　（一）金融危机的影响依在。后金融危机对国际市场的影响依然存在，全球经济整体上仍处于低迷时期，产油国投资信心远没有恢复。
　　（二）市场发展不平衡。中原油田国际项目主要分布在中东、北非、中亚、南美等13个国家，除苏丹、沙特、科科威特、也门、哈萨克斯坦五个国家形成较大规模外，其他八个国家市场规模小、队伍单一，不能充分体现规模效益。
　　（三）商务运作存在差距。与国际先进水平相比，在市场研究、投标策略制定、合同谈判等市场开发环节仍有较大差距，在装备配套、物资采办、财税策划、分包管理、索赔与反索赔等项目运作环节还存在诸多问题。
　　（四）人才短缺制约快速发展。懂技术、会经营、熟悉国际商务运作、外语交流无障碍的高素质领军人才短缺，人才流失未能有效遏止，难以满足海外业务快速发展需要。与其它国际公司相比，绩效激励不够，人才来源渠道有限，难以吸引和留住人才。