关于提升民航运输企业核心竞争力的保障条件

    论文摘要：培育提升民航运输企业的核心竞争力需要一定的条件作保证。笔者认为要着重从产业政策、市场定位、经营战略、联盟合作四方面入手进行培育。
　　1产业政策是提升核心竞争力的前提
　　产业结构和产业政策对于企业的盈利能力越来越重要。产业政策追求的目标是，在竞争与垄断之间寻找一个平衡点，该点既能鼓励竞争，使企业能充分利用规模经济的利益，又能有效地防止垄断。保持企业的竞争活力。这个平衡点恰恰就是约翰·克拉克所提出的“有效竞争”。
　　航空运输具有公共性、准军事性、基础性特征，国家必须对它进行一定程度的管制；航空运输具有资金、信息、技术密集和安全风险、经营风险大的特点。要求具有规模经济；航空运输业为涉及国家主权和航空权益的经济行业，由国家实行直接或间接控制能更有效地维护国家主权和航空权益；航空运输产业具有寡头垄断的特性，国家政府为确保飞行安全，维护公众利益和国家信誉，通常不允许航空公司进行完全价格竞争。航空运输企业培育核心竞争力必须得到国家和政府的支持，作为行业主管部门的民航总局，要积极为航空公司打造核心竞争力创造条件，创造环境。尤其是在开放天空、双边航权谈判、减免税金、市场准入等方面更要考虑我国空运企业的现状和竞争力，做到逐步开放、适度开放、有条件开放，在培育起一批具有国际竞争实力航空企业的基础上，再加大开放力度。
　　好的产业政策，要处理好竞争与管制的关系。好的管制政策不仅应防止破坏性的价格大战，还应注重促进航空运输市场的有序竞争。放松管制的确能带来竞争，打破垄断。以美国放松管制为例。放松管制的最初几年，确实收到了预期的效果。竞争迅速白热化，新航空公司大量涌现。但随后事件的发展出乎了当初政策设计者预料。由于美国经济不景气，航空市场需求增长缓慢，加上各公司运力过剩。
　　票价战更加激烈，许多航空公司纷纷倒闭、申请破产或被兼并。放松管制政策带来的垄断现象及不正当竞争严重威胁了公众利益及航空业自身的健康发展。同时。从世界民航放松管制的过程来看，世界上主要发达国家的民航都是经历了几十年的管制政策后(美国经历40年)，当国民经济发展达到一定水平，并且国民消费能力有较大提高之后，才逐步放开民航管制，形成对需求的有效刺激。好的产业政策，要确保企业的利润上缴所得税外，都留给企业。航空运输属于微利行业，航空公司除肩负着一定的提高社会效益等社会职责，还肩负着国有资产保值增值的重任。民航总局应积极与政府协商，降低对进口飞机、航材、航空燃料、润滑油等关税。从发展阶段来看，中国不是技术发明和技术创新主导国，而是技术进口国，特别是高技术进口国，最好的策略是对引进高技术实行零成本，从而大幅度降低民航企业购买国际先进技术及设备的成本。航空公司所得利润应留下用于扩大再生产，以加快航空公司的资本积累，降低资产负债率。国家要降低航空器及附件进口关税，取消航空器增值税。增值税是产品销售过程中因增值而征收的税种，现在民航以融资租机为主，飞机所有权不属于中国的航空公司，航空器进口后不发生销售增值问题，对航空器征收增值税不合理。要改变租赁业务预提所得税的计征方法，或免征预提所得税，目前欧美发达国家对于租赁业务收入大都实行免税政策，而我国不仅采用预提税的方式征税而且税率偏高，这就加大了国内航空公司的运营成本。要降低燃油价格和税费，国内航空公司航油成本支出占主营业务成本的比例一般都在25％～30％左右，是主要的支出项目，目前国内航空油价比国际市场油价每吨高出800～1000多元，对国际航线使用的航油还需缴纳17％的增值税，应予免征，以使中外航空公司享受同等待遇。
　　2市场定位是提升核心竞争力的基本途径
　　美国战略研究专家波特教授提出了成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略三种基本的竞争战略。这三种战略在民航业也得到很好的应用。
　　采取成本领先战略型市场定位。一般而言，企业如果能够创造和维持全面的成本领先地位，能够将价格控制在产业平均或接近平均的水平，从而获得优于平均水平的经营业绩，就可以考虑采取此定位。美国的西南航(Southwest)、欧洲的轻松喷气机公司(easyJet)、瑞安航(Ryanair)和维尔京快运(Virgin Express)、澳洲的维尔京蓝色航(VirginB1ue)等是成本领先战略定位的典范。他们将自己定位在航空公司产品的低端，以低价为价格敏感型旅客服务。随着休闲度假和探亲访友旅客逐渐成为民航运输市场的主流，低成本航空公司将成为世界航空业的未来之星。他们的目标市场首先是休闲旅客。现在已逐渐增加对短程商务旅客的吸引，特别是中小企业的商务旅客。他们一般经营短程航线，不提供服务。票价低。航班频度高。因为在短程航线上，航空产品很难通过服务来差异化，而通过票价、航班频度、正点率、快速简便登机等更容易实现其产品的差异化。
　　采取差异化战略型市场定位。企业如果能够就顾客关注的某些方面在产业内独树一帜，以其独特的地位满足顾客的要求并获得溢价的报酬，使产品价格溢价超过它为产品的独特性而附加的额外成本，从而成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者，就可以考虑采取此定位。美利坚航、美联航、英航、法航、汉莎航等是差异化战略定位的成功范例。他们将自己定位在航空公司产品的高端市场，用航线网络的经营杠作用、全方位的服务和品牌优势，使自己区别于其他航空公司。他们将市场定位于高收益的商务旅客，然后才是休闲旅客。他们经营管理相当复杂，构建轮辐式航线网络，产品设计多样化及其服务差异化，利用复杂的IT技术进行客户关系管理、常旅客计划和收益管理等等。因此，他们的经营成本较高，必须采用混合机队来构建自己轮辐式的航线网络，花大量的资金投资在机场设施、机舱设备如电话及上网、IT、品牌建设等方面。
　　采取目标集聚战略型市场定位。该战略也称缝隙战略，企业如果并不拥有全面市场的竞争优势，应该着眼于在产业内一个狭小空间，对其目标市场进行战略优化，致力于寻求其目标市场上的竞争优势。在对某一局部区域取得领先地位后，再逐步向其他领域推进。许多中小航空公司将他们的目标市场定位在某些特定市场领域而获得成功。英国维尔京大西洋航(VirginAtlantic)是采取这种战略最成功的航空公司之一。该公司瞄准英国伦敦国际远程航空市场，它不经营国内航线和欧洲区内航线，不构建轮辐式航线网，根据自己的市场定位，进行了一系列的产品设计，在伦敦与强大的英航进行明智的竞争。维尔京的服务不是全球最好的，但却是最独特的，因此被称为航空创新服务的先驱，他提出的很多服务已逐渐被其他航空公司所效仿，如1990年为头等舱旅客提供机上美容及按摩服务。
　　我国航空运输企业应当采取多元化的方针，采取因地制宜的发展战略，实行大中小并举的发展战略，既要扶持大型骨干航空运输企业，又要鼓励地方航空企业和支线航空的发展，还要在适当时候成立民营航空企业。
　　3经营战略是提升核心竞争力的关键因素
　　有人将中枢航线结构与计算机订座系统、收益管理系统和常旅客奖励制度一起，称为现代航空公司经营管理的”四个基本条件”。
　　建立中枢航线结构。一要建立中枢机场，二要设置辐射航线，三要通过航班时刻的编排建立“航班波”。北京、上海、广州机场是建立国内、国际综合性航空中枢的理想地点，武汉、西安、成都、昆明、乌鲁木齐、沈阳等机场具备成为国内中枢的优势，航空公司可在这些机场中选择合适者作为自己的中枢，与机场合作进行建设和经营。航空公司要按照枢纽战略设置编排自己的辐射航线，改革航线布局模式，形成干支线互补的航线网络。“航班波”是中枢航线结构运行的机理所在。形成”航班波”在技术层面上有较高的要求，需要航空公司之间的密切配合和网络化的订座、销售系统，能够使中枢航线结构内任何机场登机的旅客”一票到底”；中枢机场的飞行区、航站楼、各种信息系统和其他配套设施能支持较多航班的集中时刻起降和旅客的中转；交通管制、海关边检也必须具备同时处理较多航班的能力等。实施收益管理。收益管理是一套在正确的时间、正确的地点，把正确的产品(座位)销售给正确的旅客的方法，是为了实现收入最大化而进行的有选择的接收和拒绝订座的过程。收益管理涉及的两个核心问题是差别定价和座位存量控制。差别定价是依据旅客需求的多样性以及在不同时刻座位对于旅客的价值的差别等因素，将航空运输产品(座位)设定为不同价格的过程。座位存量控制是对未来任意给定航班上不同等级票价所对应的座位效的限制过程。收益管理的关键环节是限制条件。与以往的价格战不同，收益管理的目的是让旅客尽可能买高舱位的座位，用不同的限制条件，尽力防止高收益旅客向低舱位的“倒窜”。在西方。骨干航空公司十分依赖高收益的商务旅客和枢纽的优势来求生存和发展。据统计，5％的高价旅客创造了20％的收入，高端30％的高收益顾客贡献了60％～70%的收入。引入收益管理的意义一是有助于极大的提高现有的落后管理水平。二是有助于改善航空公司经济效益。根据仿真试验和航空公司的具体经验，收益管理每年平均能为航空公司带来4％～6％收益增长。