我国企业全面预算管理所存在的问题及改进方法

　　论文关键字：全面预算管理  问题  改进
　　论文摘要： 全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义。然而，目前我国大多企业在全面预算管理方面还存在一些问题。本文分析了企业全面预算管理的几个误区并提出了相应措施，以真正做好全面预算管理，提高企业效益。
　　一、        全面预算管理及其原则
　　全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。
　　全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
　　全面预算管理具有以下原则：(1)动态性。全面预算不仅仅是某个时点的预算，而且是一个滚动式的概念，是持续不断的。全面预算管理必须分析各种动态环境变化如集团企业的生命周期等，不同的时期其预算管理也各不相同；(2)机制性。全面预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序性，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，它是自我约束、自我管理的一种机制；(3)市场性。财务预算本身是围绕市场运作调控集团企业的经营，因此全面预算管理是以效益为出发点，以市场为导向，以集团企业财务管理体系为保障进而全面控制集团企业生产经营活动的市场化的计划管理模式；(4)应用性。集团企业财务预算管理具有明显的实际应用性，目的明确。它不仅仅是一种理念，还是工作的具体规划，根本目的是提高行业工作效率，促进集团企业的发展。
　　二、        我国企业实施全面预算管理过程中存在的问题
　　近年来，随着我国加入WTO，人们越来越认识到在未来经济一体化的环境中，竞争能力的提高只能源于企业内部管理能力的提高。但是，由于预算管理在我国的发展时间比较短，从总体上看，预算管理在我国企业中的应用还不普遍。即使是实施了预算管理的企业，其应用水平与发达国家之间也存在很大差距，还存在很多认识与实务方面的盲区，在其科学性和合理性方面有待改进。
　　1、 对全面预算管理认识不到位
　　企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。
　　目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。

　　2、 预算编制方法过于模式化
　　预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。
　　不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。
　　尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
　　事实上,预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
　　3、 预算松弛
　　目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。
　　4、 全面预算管理的控制和考评机制不健全
　　目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。
　　具体表现如下：
　　（１）指标体系不完善
　　预算管理是一种集系统化、战略化人本化理念为一体的现代管理模式,它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，明确适当的分权、授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，做出高度协同战略有效贯彻，经营持续进行，价值稳步增加的目标。预算管理将整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，其指标必然要涉及到这四流，而现实中令人遗憾的是全面预算管理的指标往往是不很全面，这使全面预算在实践中遇到很大困难。
　　（２）预算能否批准主要取决于管理层对预算的满意程度
　　预算草案上报后,预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。因此，在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。
　　（３）缺乏有效的激励措施
　　在我国，企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在我国许多企业中，奖励容易、处罚难，要么平均受罚，要么对受罚群体减轻处罚，这些都使偏离预算目标行为处于失控状态，预算管理的效果受到相当大的影响。另外，在考核中缺乏应有的激励机制使考核工作流于形式，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，使整个预算工作名存实亡。