试析中小民营企业薪酬管理问题探讨

   3、将薪酬视为企业的纯支出。不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投)。
    4、现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足。在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匾乏，巫需专业人员为其出谋划策。
    三、中小民营企业薪酬管理的对策
    21世纪企业的竞争是人才的竞争，对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和高素质、专业化的经营管理人员，针对目前民企薪酬管理中出现的问题，可采取以下措施。
    首先，要以现代企业薪酬管理理论为指导，树立崭新的薪酬管理理念。要着眼于长远，明确现代企业薪酬管理中的薪酬不仅包含工资、资金、福利的物质报酬，而且包含员工培、晋升、职业生涯侧十等非物质的精神报酬，且其作用越来越大，也越来越受重视。
    其次，设计一个体现公平、富于激励、吸引人才的薪酬管理体系。在民营企业的快速发展发展过程中，薪酬激励机制的设计应分阶段进行。在创业初期，因人数少，规模小，老板对市场的薪酬水平把握尚可，对本企业内部员工在企业的地位和作用更是了如指掌，此时可根据企业的实际财力由老板而定，一般不会有大的差错。但随着企业的快速成长，无论原来怎样，都要以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，根据企业发展战略、人力资源策略、财力、公平等原则建立起一套与之相适应的薪酬体系。
    再次，全面把握薪酬设计原则。牢牢把握薪酬设计的公平原则，在考虑外部的公平性(社会的工资水平和本行业的工资水平)的同时考虑内部的公平性(同工同酬、绩效挂钩等)，这样既能留住内部的高素质优秀人才，同时也能有效吸纳外部的优秀人才。
    此外，还必须采用灵活多样的薪酬形式，充分发挥“外在薪酬”和“内在薪酬”的合力作用。通过各种方式(提供培训、晋升、安排富有挑战性工作等)努力提高员工的“内在薪酬”。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排企业员工的现金薪酬计划(工资、资金、福利、股权、期权)，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感;为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等，朝着以多通道职业生涯发展为导向的目标发展，即对企业中的骨干人员(高素质人才)采取市场领先策略，企业的薪酬水平在地区同行中处于领先地位，以满足企业高速发展的要求;对一般职能人员和生产人员，则采取市场跟进策略，随市场主流;而对一些简单操作类的岗位，可采用成本导向策略。这样既提高了总体薪酬水平，又加强了对核心管理骨干和技术骨干的激励作用，同时允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在这两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略，逐步稀释企业资本存量，以效率促发展示公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。