煤炭企业兼并重组财务管理研究

摘要：企业重组是实现资源有效配置的重要方式，如何能有效地实现兼并重组，本文以河南煤炭企业兼并重组的事实为例子进行分析，重组兼并要想落到实处，不走形势，只有率先在财务管理方面和会计核算方面进行全方位的解析，使企业能高效、长期的运转下来。
关键词：煤炭企业　兼并重组；财务管理；会计核算
        兼并重组是河南煤炭工业历史上的一次历史性变革，它将结束散、乱、差的低层次工业发展格局，形成大企业、大集团运作的煤炭规模经济。通过兼并重组可以使得煤炭企业在较短的时间里迅速扩大资本规模。但是我们需要注意的是，如果仅仅追求重组的表面效应，而忽视了重组的本质，通往扩大资本扩展企业规模的大道就会变成为了死路一条。你可以拥有最先进的技术，拥有最丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免接管的失败。而运行正确的财务管理措施是对资源配置实施的协调和管理。不具备优秀财务管理能力却热衷于进行重组的企业，不管其出发点如何，其重组行为的后果都有可能损害企业现有的优势，甚至付出高昂的没有回报的代价。所以，如何构建煤炭企业重组后的财务整合总体框架和运作模式，已经成为企业在资产重组中必须面对和亟待解决的问题。
        一、兼并重组小煤矿是做大做强煤炭企业的现实选择
        2010年3月2日，在煤改动员大会上，河南省政府正式公布《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》（以下简称《意见》）。这是继山西煤炭改革基本完成之后，河南煤炭资源整合大戏再次拉开兼并重组的帷幕。河南这次煤业改革坚持“一个矿区以一个主体开发为主”和“就近适量”的原则，大力支持兼并重组主体优先兼并相邻煤炭企业，整合煤炭资源。
        煤炭企业兼并重组的目标是获取利润及股东投资回报率的最大化。企业兼并重组通常涉及资产注入、资产或业务的出售、资产重新整合、债务和资本比率的改变、新形式的资本和债务形式与借款期的改变等。
        河南规定兼并重组以全省年生产规模15万～30万吨为底线，高于30万吨以上的煤矿，若具备《河南省人民政府关于印发加强煤矿安全生产若干规定的通知》所规定的条件，可单独组织生产，规模处于15～30万吨此之间的实现“重组”，低于15万吨的则进行“关闭1”。河南此举符合市场经济发展规律和国家的方针政策，有利于淘汰落后产能和优化煤炭产业结构，兼并重组需要坚持公平、公开、透明的原则。
        在全球经济一体化的格局中，竞争成为一种必然。从世界能源集团和我国大型煤炭企业的发展中，可以看到煤炭经济的规模化效应。发达国家煤炭工业已在向大型化、集团化发展，生产术开始迈向遥控和自动化，洁净煤技术已进入工业化应用阶段，基本上实现了跨国经营。正因为如此，他们的焦化、气化已实现了产业化和商品化，形成了较为完备的规模经济效应。与之相比我国煤炭工业和多元化发展的实力还比较弱。因此，在新的历史转折时期，实施兼并重组，提升煤炭工业的整体实力，是一种必然的选择。
        二、煤炭企业兼并重组后加强财务管理的必要性
        财务管理处于企业管理中的核心地位，对强化企业管理，提高企业效益起着决定性的作用。研究并解决好财务管理中财务预算、精细化管理等比较突出的深层次问题，有利于保持和提升煤炭企业的核心竞争力。特别是在煤炭企业兼并重组不断扩大，不断深化的形势下，深化煤炭企业财务管理，对煤炭企业有着较强的现实意义。
        1.企业扩张需要财务整合
        扩张有两种途径，一是内部积累，二是外部扩张。内部积累是企业利用留用的自有资金用以资本化来实现企业扩张，这种方式具有时间长、风险大、投资多的特点；外部扩张就是通过兼并、收购、联合其他企业等方式，充分利用其他企业的资产、设备、技术等来实现企业的扩张，这种方式具有速度快、风险低、投入少等特点。但是，企业兼并重组战略单是把企业收购过来是不够的，重要的一步是对企业进行有效的财务整合，实现财务管理体系的统一化和规范化，重新配置和调整企业的内部资源，以实现资源优势互补和资本优化配置，使兼并重组企业获得超常规发展，实现企业价值最大化1。
        2.企业兼并重组后财务管理是实现兼并重组的重要保障
        企业兼并重组后财务管理，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业兼并重组所具有的“财务协同效应”的保证，是兼并重组方对被兼并重组方实施有效控制的根本途径，更是实现兼并重组战略的重要保障。
        3.财务整合是重组方对被重组方实施有效控制的根本途径
        只有具备及时、充足的信息，重组方才能对被重组方的生产经营实施有效控制。而财务具有提供信息的作用，也是重组方控制被重组方的重要途径。一般而言，重组双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致。因此，重组企业客观上要求统一财务会计口径，这样才能实施有效控制并实现重组的战略意图。
        三、煤炭企业兼并重组后如何加强财务管理
        目前，煤炭行业竞争加剧，制约因素很多，“三角债”的困扰未除，资金周转极度困难，要顺利渡过难关，改善企业外部环境固然重要，但加强内部资金管理，挖掘企业内部潜力，对企业来说更为重要，因此我们认为应着重抓好几项工作：
        1.深化财务管理要做到精细管理
        实行精细管理可最大限度地降低管理成本而达到管理目标。精细管理就是落实管理责任，其对企业的最大贡献就在于成本控制。河南省这次煤炭企业兼并重组的目标是，到2010年底全省力争建成3个年产5000万吨的特大型煤企，省骨干煤企控制的煤炭资源量占全省85％以上，产量占全省75％以上，单井规模不低于15万吨／年。 
因此，煤炭企业深化财务管理要积极引入精细化管理方法，并重点做好以下工作：
        （1）要用制度来规定和明确各级部门及员工的成本责任，强化成本意识，实行全员、全过程、全方位的财务成本管理。如严格审批手续、推行无纸化办公、压缩办公成本、加强车辆使用管理等。
        （2）在企业现行定额管理的基础上，可扩大到物资采购、工程设计、资金筹措等多个方面，适度增加定额管理的范围。在材料计划、采购、仓储、消耗各个环节都实行定额管理，有效降低采购成本。
        （3）财务管理的外部环境包括社会环境，市场经济环境，政策环境等。煤炭企业的财务管理分析应该放在国家宏观调控的大环境下进行，掌握并合理运用其其中的规律，制定适应何种环境变化和解决问题的措施，及时根据客观环境的变化调整财务管理手段，从而增强煤炭企业的社会生存力和财务管理的社会适应能力2。
        （4）加强工程建设项目的审批、设计、优化、施工、招标采购、安全等各方面的管理，降低工程造价，为项目建成后的运营打好成本管理基础3。
        2.明确企业兼并的战略目标
        随着我国经济市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，原来那种纯粹以完成兼并政治任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。