浅谈施工企业如何加强精细管理增加收益

　　摘要:随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈，低价中标是本行业客观现实。施工企业应该在成本管理方面，奉行“精细化管理”的理念，倡导“关注细节，把小事做细”的精神，要有“全员理财”的观念。必须要从施工的细节出发，进行成本精细化管理，从成本要效益。
　　关键词:施工企业;成本精细管理;增大收益
　　
　　一、加强施工准备阶段成本预测预控精细化管理
　　
　　（一）在项目投标报价阶段，企业预算部门按照设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后，在工程开工之初，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目经理部根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标。制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案。
　　（二）项目经济方案的制定，项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润，在此基础上制定出项目的经济方案。
　　1、确定项目内控成本，主要包括如下内容：
　　一是认真审核预算，计算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先将工期倒排，再优化施工方案进行成本挤压；在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，将工期倒排后再进行工期优化。三是计算预提的质量成本费用，在施工过程中如果能够高度重视工程质量，能直接降低工程成本。所以，项目预控成本也要考虑质量成本的损失，建立工程质量成本台帐。
　　2、进行“三算对比”，确定目标利润
　　把施工图预算、内控责任成本（即内部预算）、项目内控成本进行对比。通过责任成本收入、预算收入与项目工地的内控支出成本相比较，内控支出成本低于责任成本收入的那部分成本耗费，直接纳入项目部目标计划利润，项目部以项目内控成本为目标组织施工，完工后实际发生的成本与责任成本的差额直接算作项目部的利润。
　　3、落实成本指标分配，建立目标管理网络
　　项目部在施工准备阶段对施工方案进行经济优化与决策，把技术与经济有机的结合起来，坚持自己计算工程量，并与施工进度、计划相结合，通过技术对比和效果评价最终制定出经济合理、符合质量标准、安全可行、便于施工的经济方案。根据以上分析，建立项目目标管理网络图。
　　
　　二、加强确定合同收入中的精细管理
　　
　　(一)合同签定
　　合同签定后初始收入就已确定，我们主要从合同变更、索赔、奖励这部分收入上下功夫，在拿到合同时就要认真分析，从细节出发看看有没有变更索赔的可能性，例如，在笔者所接触过的一个总价合同中，业主发出的询价文件所附的合同条件里没有索赔条款，一些人认为这是不公平合同，不能接受；但是通过精细分析，我们认识到总价合同建立的基础是：价格是一揽子的，在询报价过程中双方已经对潜在的风险进行了平衡，我们把注意力放到合同争议条款的建立上，通过一个好的争议解决方法的安排完全可以获得实质性的赔偿。正是这种注重细节的考虑，使我们顺利地完成了合同谈判任务，拿到中标通知书。
　　（二）、在合同执行中要注意的细节
　　在合同执行中，注意精细管理，主要抓现场人员．每天都要认真记录，从精细管理中发现变更索赔事件，并及时找现场监理工程人员签字：①对于索赔事件造成现场损失时，还应做好现场照片、录象资料的完整性，且粘贴打印说明后请监理工程师签字。②对于事件发生时及过程中现场实际状况而导致现场人员、设备的闲置要马上列出详细的清单；对工期的延误；对工程的损害程度；导致费用增加的项目及所用的人员、机械、材料数量、有效票
　　据等情况要仔细的收集好。
　　
　　三、强化施工阶段工程直接费用的精细管理
　　
　　加强施工各环节成本的预测预控。成本预测通常只在开工之前用于制定目标成本，真正项目施工期间，项目部以计算实际成本消耗量为基准进行成本核算。为了使成本核算精细化，从基础到主体，项目在施工各环节都应进行预测预控，该预测预控的过程实际也是细化施工方案的过程，通过预测，能够找到真正费用控制点，实现三大费用（人、材、机）的精细管理。