企业文化与人力资源管理战略的协同匹配

　　另外一种人力资源战略的分类是Schuler于1989年给出的。从时间纬度上将人力资源战略分成三种类型。第一是累积型战略，从长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训和开发，通过严格的招募和甄选程序来获取合适的人才。培训的目标是最大化员工的参与技能，挖掘员工的最大潜能。第二是效用型战略，用短期的观点来看待人力资源管理，较少或不提供员工培训。企业雇佣员工的依据是员工可以利用的适合特定岗位的高技能，而不是基于员工忠诚或是承诺。第三是协助型战略，这是一种介于累积型和效用型战略之间的战略。
　　无论采用什么样的人力资源战略，都需要企业管理者以及员工的共同认同。这种认同的基础来源于文化与战略的协同匹配。
　　三、企业文化与人力资源管理战略的协同
　　关于企业文化和人力资源管理战略的关系，就其因果性西方学术界存有三种不同的观点。[4]第一是企业文化影响人力资源管理；第二是人力资源管理影响企业文化；第三是二者之间是相互影响的关系。其中任何一种观点都可以找到大量的实证证据来支持。尽管对于二者之间的因果关系存在争议，但几乎所有学者都赞同二者之间要实现匹配，才能最大化各自的作用。例如Lismen等证实企业文化的一些维度与人力资源管理实践相互作用，可以影响公司绩效；McAfee等认为保持企业文化与人力资源管理政策一致是供应链战略成功的前提。[5]为了更加全面系统地屡清企业文化与人力资源管理战略的关系，可以利用现有对企业文化和人力资源战略的分类方法，构建一个二者协同匹配的理论模型（见图1）。
　　在第一象限中，保育器型的企业文化适宜采用投资式的人力资源战略。“保育器”比喻孕育生机、孕育创新的意思，这一文化类型的突出特点就是重视人才，鼓励创新。投资式的人力资源战略重视对员工的投入、培养和开发，是一种长期导向的策略，可以与保育器型的企业文化实现契合。具体而言，企业可以采用严格的招聘程序从企业外部招募合适的人选，选人的原则应当是重能力、发展潜力和创造性而不是经验和技能。保证每位新员工具有相同的起点，为每位新员工提供公平的竞争环境。为员工设计个性化的培养方案，注重员工潜力的挖掘和创造力的发挥。对于员工的激励更多使用的是精神激励，给予员工足够的信任和充分授权来激发员工的积极性和创造性，通过向员工勾勒出企业未来的美好愿景来激励员工努力的方向。对员工绩效的考评不是仅仅关注工作结果，更应注重完成工作任务的过程。
　　第二象限的导弹型文化是一种任务导向型文化，不注重对员工的长期投资和培养，与“召之即来，来之能战”的效用型人力资源战略相匹配。企业通常从企业内外部招聘那些有经验的、能够胜任特定工作的专业人才。培训通常是针对特定的任务进行，旨在帮助员工提高解决具体问题的能力。对员工绩效考核的主要依据是完成工作配额的情况，并据此进行相应的物质奖励。
　第三象限的埃菲尔铁塔是一种等级森严的“官僚主义”企业文化，强调命令的服从和对权威的尊重，与之相匹配的是引诱式的人力资源战略。奉行这种人力资源战略的企业在通过内外部的渠道招聘员工时，更看重员工的经验技能和对权威的态度。较少针对员工的工作技能进行培训，但可能会对员工的沟通能力和人际关系处理能力进行相应的培训。对员工绩效考评主要是依据完成特定工作要求的程度，并据此进行相应的物质奖惩。
　　第四象限的家族式企业文化是一种基于组织成员情感为纽带的企业文化。这种企业文化注重人文关怀，相互信任与帮助，适用于参与式的人力资源战略。企业倾向于从企业内部招募员工，尤其是重要岗位的员工。甄选的主要是员工的资历和对企业的忠诚度以及承诺程度。员工在工作中一般有较大的自主权，企业的管理层在员工的培训和开发过程中扮演着“咨询师”的角色，员工在工作中遇到的问题可以随时向他们咨询。对于企业员工绩效的考核主要是采用人格特质类考核方法，这类方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识等。对员工的激励方式主要有为员工营造和谐、温馨的工作环境，增加员工的归属感和对企业的认同感。此外，企业通过授权的方式给予员工足够的信任，鼓励员工积极参与企业重要事件的决策来提高他们的主人翁意识。