企业文化与人力资源管理战略的协同匹配

        摘 要：企业文化和人力资源管理战略之间的关系越来越受到重视，但这种关系尚缺少理论支撑。通过构建企业人力资源管理战略和企业文化协同的理论框架，可以使得企业管理者通过诊断企业文化制定和实施相应的人力资源管理战略以实现二者的协同匹配，从而成为企业获取竞争优势的基础。
　　关键词：企业文化；人力资源管理战略；协同

　　自20世纪80年代以来，作为企业“软因素”（无形因素）的文化和人力资源管理在企业战略实施中的作用受到越来越多的关注。哈佛大学商学研究院教授Michael E. Porter的《竞争优势》（1985）强调了企业战略和文化匹配的重要性，并指出企业文化本身无好坏，企业竞争优势的获取在于战略与文化的匹配。因此，企业文化与人力资源管理这两个“软因素”之间的协同匹配就成为企业竞争力的关键问题。需要构建一个反映这种协同匹配的理论框架，以便于企业管理者在管理实践中的实施。
　　一、“企业文化”释义
　　20世纪80年代William.Ouchi《Z理论》一书的问世掀起了研究企业文化的高潮，学术界对这一主题的研究成果颇丰。但对于“什么是企业文化”这一基本问题，尚未达成共识。在对企业文化众多的理解中，最具代表性的是SchEin(1985)的定义，认为企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵守的共同意识、共享价值观念、职业道德、行为规范和准则。企业文化是一个企业所具备的特质，可以用来区分不同的企业；就如个人具有不同的品质特征一样，企业之间的文化特性也千差万别。[1]
　　关于企业文化的分类也是众说不一，都试图从不同角度揭示出不同企业之间文化的差异以及共同特征。例如，Quinn(1994)按照企业文化是外部指向还是内部指向及其企业文化的灵活性与稳定性两个维度把企业文化分为四类，即发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化和家族式企业文化。[2]美国学者Jesperson等人从另一个角度将企业文化分为变革型企业文化和执行型企业文化。在变革型文化中，员工一般会有目标感、家庭感，满意是长期的，领导和员工分享快乐，共同承担命运并相互依靠。执行型文化体现为各种事情以或明或暗的契约的方式相联系。各种工作都明确标有员工的条件、惩罚标准和利益结构。[3]Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner（2011）将企业文化放在“个人——任务”以及“平等——等级制”两个维度上加以区分，将抽象的难以量化的多元文化归纳为保育器型、导弹型、家族型和埃菲尔铁塔型四种企业文化。保育器型文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化。导弹型文化是一种平等的、以任务为导向的文化，组织的目标就是要完成团队的任务。埃菲尔铁塔型文化是一种稳定的、可预测的、安全的、例行的、可靠的企业文化。组织内部是层级式的组织结构，各级员工具有清晰的权利和职责界定，使得他们可以精准地完成例行工作。在家族型文化中，企业所有者相当于“父母”，员工相当于“儿女”，老人理所应当受到尊敬。家族型文化也是以人为导向的文化，强调“是谁”而不是“做什么”。这类文化较温暖、较友好，团队的形成基于成员间的相互信任。这一分类的方式相对系统和全面，可以成为构建企业文化与人力资源管理战略关系的基础。
　　二、人力资源管理战略及其分类
　　企业的财务战略、营销战略、人力资源管理战略等是企业竞争战略的派生战略，用于支持和保证总竞争战略的有效实施。由于企业竞争的本质是人才的竞争，所以人力资源管理策略愈来愈受到管理者的重视。一般而言，人力资源管理战略的内容涉及员工的招募、激励、培训和绩效测评等内容。如同企业文化一样，不同企业的人力资源管理战略也不尽相同。
　　美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种。第一是诱引战略，企业通过高薪和丰厚的报酬因素去吸引高素质的人才，而不是通过自己培养的方式。在这种战略下，吸引员工的是高薪酬、高福利，使企业的人工成本较高。第二是投资战略，这种战略主要是通过培养的方式来获取高素质的员工。管理人员注重对员工的支持、培训和开发，把员工看成企业最好的投资对象，给予员工个性化的关怀，为员工创造公平和谐的成长环境。第三是参与战略，这种战略注重员工的主人翁意识，赋予员工较多的权力，重视激发员工的积极性和主动性。在这种战略下，管理人员的工作是为员工提供咨询和帮助，员工在工作中享有较大的自主权。