试析本土会计师事务所集团化发展

　　若采取紧密型模式，将综合实力最强的事务所发展成核心所，制定对全体成员具有约束力的协议，使得在大方向上成员们达到一致以发挥整体的影响力，同时保证各成员所有一定的自主权和发展空间以适应自身的特殊情况。但由于各所间实力不相上下，各自又已经形成了自有的一套管理思想和文化，难免会产生各方面的冲突，所以初期适宜采用矛盾较为缓和的松散型模式以加强事务所的关联。完成初步的规模扩张的过程中通过磨合加强事务所的同质化，最终形成紧密型的集团模式。 
　　3 本土事务所集团化仍需谨慎 
　　3.1 减少行政干预，市场理性选择 
　　回顾我国注册会计师行业历史，会计师事务所共经历过三次合并浪潮，每一次合并浪潮背后都有政府推动的力量。尤其是第二次政府主导的大范围合并，事务所单纯为了达到行政要求而盲目合并，事先并不做好可行性研究和计划，这种“拉郎配”现象的效果并不理想也歪曲了规模化的本意。虽然四大往往也以吞并这一较为快速而低成本的方式实现国际化。但不同的是，每一次合并行为都是市场理性选择的结果，是深思熟虑的结果，以提高综合实力抢占海外市场为目的，绝非单纯地为了合并而合并。 
　　本次事务所集团化应该吸取上述经验，杜绝以政府为主体的现象。在同意市场最有效率、实现资源最优配置的基础上，政府拉开了事务所集团化的大框架后应当退出此后的具体操作，只有在必要时进行干预和指导。如若政府过度参与并制定一系列具体标准，可能导致事务所为了取得相关资格或政策优惠急功近利，出现非理性的扩张浪潮。另外，避免盲从规模效应，理解规模效应产生的前提。因为只有实现合并后的资源整合才能真正带来规模化的效益，过度规模化也会导致边际效应递减。 
　　3.2 慎择合作伙伴，实现资源整合 
　　总体来看，到目前为止本土事务所的扩张并不成功。在政府的推动下，事务所为了取得相关资格和政策优惠等急于短时间内扩大规模，未能对合作伙伴的行业地位、质量控制和专业实力进行详细的考虑，合并后反而陷入1+1<2的窘境。即便如资本雄厚、行业领跑的四大的疯狂吞并仍显得十分谨慎。四大拓展海外市场的历史也往往是从承接大量业务或是建立控制度最高的办事处开始，然后逐渐放松控制度发展合作所、兼并本土所。 
　　当然，这次集团化试点单位已经定为8家大型本土事务所，相信有关部门已经作过深入的研究和调查。但在事务所集团建立后的扩张过程中，对待合作伙伴仍应谨慎选择。完成前期工作以后接下来的资源整合绝对是重点也是难点。 
　　以不复存在的中天勤事务所为例，简单的捆绑而忽视内在的统一整合导致其在合并不久之后便由于银广夏事件解体。合并之前中天系事务所和天勤系事务所在风险控制上便存在差异，前者的客户较之后者也具有更高的风险。银广夏事件爆发后，天勤事务所方面表示银广夏是中天的客户，审计过程天勤并未参与。若合并后双方能加强对质量控制等一系列的整合，从内核上实现合并便能避免解体的悲剧。 
　　目前国际会计师事务所普遍采取的是有限责任合伙制，我国政府也在逐步从有限责任公司制改制成为有限责任合伙制，届时集团内8家事务所成员都将是有限责任合伙制。合伙制的特点决定了在合并过程中，“人合”比“资合”更重要，软件比硬件更重要。“人合”指的是事务所组织结构、事务所文化及事务所合伙人管理思想等各方面软件的同质和契合。当初普华意欲联手安达信，无奈前者保守的绅士派与后者的激进派无法调和，强强联合只能作罢。所以，尽管8家事务所均是本土所且实力相当，但各个事务所自身情况各有差异，植根于事务所内部的软件一时也难以改变，彼此之间一定有差异甚至是对立的东西，并且此次集团化是政府制定的行业战略而非自愿行为，不可避免地会有矛盾。后期的资源整合在集团化进程中必须给予足够的重视。尽管政府并不被希望过度参与，但作为主导者仍必须组织好各个事务所之间的深度沟通与协调、协调各方利益、促进事务所各方面整合，真正实现实质性合并，激发本土事务所集团的巨大潜能。