从中澳两国医院管理者的差异分析职业化管理
来源：岁月联盟
时间：2017-03-19
论文摘要：比较中国和澳大利亚两国医院组织管理模式和医院管理者角色的差异，阐述“分权型”加“职业化院长”模式与“集权型”加“专家型院长”模式的个各自特点。提出在社会经济发展、深化卫生改革、以及加入WTO对医疗卫生行业的影响等内、外部环境变化的压力下，中国卫生管理职业化队伍的建设是一种必然趋势。
医院管理职业化是当前世界各国医院管理队伍建设的一种趋势。我们在此通过比较中国和澳大利亚两国医院管理模式和医院管理者角色差异来阐述我国医院管理队伍职业化的必要性和迫切性。我们认为要加快医院管理职业化队伍建设必须要有政策和制度上的保证。
一、中国医院和澳大利亚医院组织管理模式的不同
澳大利亚的医院是一种分权式、水平管理的组织结构。管理结构是董事会领导下的院长负责制。董事会任命院长，院长全面管理医院，并向董事会负责。医院下设行政、财务、医务和护理职能部门，分别由相关的专业人员负责管理，如医务部门的负责人必定是一位医学专家。院长的主要精力是放在医院的战略决策和经营管理上。医院一般没有或仅有少量的专职医生(由医院支付工资的医生)，而大部分是访间医生。他们不是医院的职员，不隶属于某个医院，可以服务于不同的医院。医师团体代表了医生的利益，与医院是协作式的关系。医院和药房是分开的。私立医院没有自己的药房，由社区药店为医院提供服务。澳大利亚的社区药店提供了80%的药品服务。医院的社会化程度较高，即项目外包的情况普遍。如墨尔本北区医院将病理检查、放射检查、清洁及饮食服务等4个项目承包给外部的私人公司，这样可以减轻医院的负担，降低成本，同时也减少了管理难度、提高了效率。医院注重发展和加强自己的核心和优势服务，同时提倡资源共享，避免无序和无效竞争。几乎每一所医院都有其特色服务项目，树立自己的品牌，但不存在重复购置医疗设备和互相攀比的情况。
中国医院的组织结构是集权型模式。医生是医院的职工，医院和药房是不分开的，形成了医院、医生和药房三位一体的模式。医院的社会化程度低，即项目外包的情况并不普遍，仅有少量项目(如部分后勤服务)外包。院长全权管理医院的医疗、行政、后勤管理等所有事务，是一种集权式、垂直管理模式。这样的组织结构可能影响医疗卫生资源的使用效率，也增加管理的难度。
二、中国医院和澳大利亚医院管理者的不同
在澳大利亚，医院院长称为CEO，是职业化的管理者。所有的院长都具有卫生管理硕士(MHA)或工商管理硕士(MBA)学位。他们当中大约有10%的人有医学背景。当他们一旦走上管理工作岗位，就专职从事管理工作，不再参加或从事临床医疗工作。澳大利亚对医院高层管理者有着任职资格的要求，其必须是皇家医院管理学会的成员。而医院管理学会成员必须经过MHA或MBA的学习。传统的观念认为，在医院管理活动中，医生是最重要的，主宰一切医疗活动，管理模式是以医生为中心。而现代的观点认为在一个组织中，管理者是很重要的，医院也不例外。医院院长的全部精力集中在医院的战略管理和发展上。
中国医院的情况与澳大利亚不同，绝大多数的医院院长是医学专家，他们主要是从资深专业人员中选拔出来的，在学术上具有一定的权威性和影响力。他们有系统的医学知识结构和丰富的临床实践经验，但多数未接受过系统的医院管理培训，尚缺乏医院管理理论知识和技能，主要是凭经验和自我学习进行管理。他们在从事医院管理工作的同时，还得拿出一定的时间(有的是大部分时间)从事临床专业工作。据1999年卫生部对7省市297家医院的796名院级领导的调查表明，78.2%的院领导所学专业是临床医学，只有13.7%的人接受过管理学历教育。
三、专家型院长的不足
1.不能专注于管理:绝大多数院长属于业务和管理“双肩挑”，既做管理工作，又做医疗业务工作，不能全身心投入管理工作。作为医学专家，他们不愿意放弃自己的临床工作，他们大多把管理工作当作兼职和短期任务，指望在管理任期满后回到临床岗位。基于此，他们在管理任期内仍然从事大量的临床工作，如专家门诊、查房、手术等。一项调查表明，80%的院级管理十部仍然从事临床专业工作，其中每周从事专业工作1天的占43.89% , 2天的占16.29% ,3天的占8.37%;有8.37%的院级干部(三级医院高达10.64%)每周5天都要从事临床专业工作。有些大医院院长还带博士生、硕士生及做研究工作。由于精力分散，多数只能忙于应付医院的日常工作，难得有时间和精力关注医院的战略决策和经营管理。
2.个人精力分配上重业务:由于院长是临床背景，通常看重业务工作。而且他们既然把管理工作当作兼职和短期任务，任期满后还得回到临床岗位上。所以他们不得不把主要精力放在临床方面，致使医院管理事实上处于一种较低层次的日常事务性管理，维持医院的运转。而这仅仅是管理实践中最基本的一部分。
3.可能的短期行为:在医院配置资源时，资源投向多受院长本身医学专业背景的影响，可能出现短期行为。如果院长是胸外科专家，医院的资源配置可能多趋向于胸外科;如果院长是泌尿外科专家，资源配置可能会趋向于泌尿外科，而从医疗市场的需求及医院的长远发展考虑不够，缺乏系统观念和整体观念，难以对资源进行合理配置，也缺乏明确的战略规划。
4.经验管理为主:目前，卫生管理人员的任职、晋升制度及对管理专业教育培训的背景要求尚未规范。在院级领导中，只有少数人接受过正规的卫生管理学培训，在选拔卫生管理于部时并没有管理培训的要求，在走上管理岗位之前也没有对他们进行医院管理的系统培训。由于管理者自身知识结构的局限性，缺乏医院管理理论知识和技能，难以从医院经营管理的角度考虑问题，管理决策在很大程度上取决于以往的经验，而缺乏具体、确切的实际数据的支持和管理理论的指导，大多凭经验管理，容易被动地应对管理事务。这显然已经不能适应新时代的要求。
四、医院管理者职业化的必要性和迫切性
面对21世纪知识经济的挑战，医院面临越来越多的外部及内部环境的压力，医疗市场的竞争将越来越激烈，医院管理者职业化已成为一种必然的趋势。
1.社会经济及卫生改革与发展的要求:随着社会经济的改革和发展，我国医院管理改革也在逐步深人。2000年初开始的医疗保障制度、医疗机构和药品生产流通体制等三方面的改革，实质上是把医疗卫生推向市场，通过市场运作的规律来优化医疗卫生资源配置。随着医疗费用分担机制和竞争机制的引人，原有的医疗卫生服务行业垄断地位被打破，各级医疗机构生存与发展的问题很现实地摆在了面前。由于同行业的激烈竞争，使医院管理者在日常运作中，不仅仅只是考虑救死扶伤、治病救人的问题，还要考虑医院的经营策略，考虑如何在现有条件下通过加强管理、降低成本、挖掘潜力，去争取最大的市场份额。当今医疗机构改革成败的关键在于管理，而院长作为医院改革的领导者和实践者，对改革的成败负有责任。原来的绝大多数非职业管理者，无论是管理基本知识和技能，还是管理理念和管理能力都远不能适应现代医院管理的需要。
2.医院科学化管理的要求:面对市场的竞争，医院管理者作为医院改革的领导者和实践者，其作用显得越来越突出，他们将直接影响到医院的生存与发展。管理者不仅要履行好计划、组织、领导和控制的职能，还需要具备系统的思维方式，需要有洞察、分析和处理问题的技能，需要有参与卫生政策制定和分析的技能，才能适应改革的需要。
明茨伯格(Henry Mintzberg ) 的管理者角色理论表明，管理者在实际管理工作中要扮演多种角色，包括人际关系、信息传递和决策制定三大方面的10种角色。从卡茨( Robert LKatz)的管理者技能理论来看，管理者需要的基本技能包括技术技能、人际技能和概念技能。所谓概念技能也就是理性技能和设计技能，是指总揽全局、判断出重要因素并整合组织资源和活动的能力。随着管理者所处的管理层次的提高，他所需要的技术技能越来越少，而需要的概念技能越来越多。这也说明对于医院管理者，尤其是医院院长来说，更多关注的应该是医院管理工作，而非临床专业工作;更多需要的是管理学的知识和技能，而非临床专业的知识和技能。
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