科学认识医院的绩效管理战略

       3   医院绩效管理存在的一些问题
        3.1  绩效管理欠规范、流于形式
        医院针对员工考核时，重点不够突出，缺乏针对性，操作性尚不足。常见的情况是，比如在医院医疗质量、医保管理、精神文明检查中，都存在考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考核者的绩效成绩都打高。这种“人情分”的存在使得考核流于形式。绩效管理多注重结果、忽视过程，许多的日常工作中几乎涉及不到考核问题，没有积累绩效考评资料，只在考核期末才填表归档，走走形式。员工对医院总目标分解理解不清，或者漠不关心，也导致绩效考核的流于形式。
        3.2   绩效考评指标没有体现关键绩效因素
        很多科室关注采用经济指标来核算奖金。单纯采用经济指标来核算奖金，容易出现不良倾向。产出多的科室效益好，个人收入也高；科与科不平衡，医院内部产生矛盾。由于科与科效益不同、专家与专家技术含量也不一样，考核起来也有难度。忽视医院长期发展的非财务指标，即患者满意度、员工满意度、员工培训率等；部门之间指标设置出现不均衡，导致不同部门之间或岗位之间的指标值考核出现“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工心理失去信心并产生抵触情绪。
        3.3  缺乏与员工的有效沟通
        绩效管理不能仅靠行政命令强行让员工执行。科学的绩效管理关键在于沟通，应该在绩效管理各环节进行持续有效的沟通[6]。如果管理者认为绩效沟通太麻烦，怕引发矛盾，那即使员工个个考核优秀，也会使整个科室业绩平平，达不到绩效管理的目的。再比如，对绩效考核结果反馈缺乏有效沟通，导致员工发奖金时才知道被扣罚，这样的结果会使管理者与被管理者对绩效管理的认识不能达成一致，特别是对绩效指标不能形成共识，不利于员工为之努力；导致绩效管理整个过程中缺乏员工的有效配合，不利于绩效管理宗旨的实现，更不利于帮助员工改进绩效，提升团队业绩；由于沟通与反馈不到位，会引发科室内不团结，产生误解。
        4   讨论
        绩效管理是一个完整的系统，它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念，医院的发展需要管理持续改进，绩效管理需要帮助部门和科室分析问题的原因，找到改进的措施、进步的途径。医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、为病人提供高质量的服务。医院业绩及绩效考评最终还要以病人对服务的满意度这个组织总目标来设计衡量，绩效的指标需落实到具体员工。
        绩效管理是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是合作的、共同的持续改进。单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核，错误将屡次重犯，即使是金钱的重罚也只能让员工逐渐麻木。绩效管理应与奖惩制度相配合，是与医院分配制度相互配套的重要内容，其效果必须和职工的利益有密切的联系，职工的收入一部分必须和绩效管理的优劣挂钩起来，科室与个人职业发展也应与绩效的持续改进相适配。在绩效管理过程中，要适时的树立绩效突出科室和员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。

参 考 文 献
[1]张华宇, 席彪. 医院绩效评价指标体系研究. 中国医院管理,  2004， 2：21-22.
[2] 何惠宇, 陈效云, 董立文.建立医院绩效评价系统的理论与实践. 中华医院管理杂志， 2003, 19: 331-333.
[3] 孙永文. 绩效管理在卫生工作中的尝试.中国卫生经济,  2003,  22: 21-22.
[4] 周文贞. 有关医院绩效评价的几个问题.中国卫生经济, 2003, 22:23. 56-59.
[5] 张剑虹. 科学的绩效管理关键在沟通.中国人才, 2009, 1. 59-60.