浅析组织传播理论指导下的高校教师绩效管理执行力研究

　　论文关键词:组织传播;高校教师;绩效管理;执行
　　论文摘要:教师是教育质量之本,师资是高等教育的基本资源。提高教师的教学和科研水平,最大化地开发现有教师资源,成为高校人事制度改革的重要内容。在此背景下,已在企业界逐步推广、应用的“绩效管理”思想与方法,被引入到高校如何实施有效的教师管理研究中。教师岗位聘任制,以及教师职称聘任上以绩效为依据的评价机制,体现了绩效管理在高校教师绩效管理上的初步探索。
　　
　　引言
　　教师绩效管理就是高校与教师共同制定业绩目标,通过对教师工作过程的持续沟通与交流,实现高校发展战略和教师发展的一种综合管理活动。它较好地尊重了教师的情感需求,激发了教师的主人翁责任感,能更好地促进教学质量的提高与高校办学目标的实现。组织传播研究与实践中的人力资源学派“把员工视为能对组织目标有所贡献的资产”,倡导“组织生产效率和个人需求的满足最大化”,这些观点与高校实施教师绩效管理的实质——促进教师绩效的持续改进和提高,并最终实现高校发展目标和教师发展不谋而合。
　　1教师绩效管理实施中存在的问题及沟通障碍
　　1.1 地位不对等:绩效目标与计划和教师实际工作情况及需求匹配程度较低
　　在单向控制式的管理中,管理者和教师的地位往往是不对等的,被赋予绩效管理实施责任的人事部门处于领导阶层,而作为被管理者的教师处于被动的受控地位,受制于“考核”的管理观念及行为习惯。人事部门忙于发放各种表格、设定目标、计算得分、催促进度。他们就考核的标准、目标设定等内容与教学职能部门,如教务处、院系管理人员沟通讨论,却忽略了一线教师的直接参与,因而也就不能全面了解教师最真实的工作状况与需要。这种忽视教师真实的工作状态、培训需求与发展意向的管理行为,使管理者难以设定合理的绩效目标与考核指标体系,绩效目标与计划的制定也终将丧失科学性、客观性和民主性,遭受教师的质疑与抵触。我们知道,利克特的第四系统强调目标只有在组织成员或整体工作团队充分参与、讨论后才能被设定,因而教师的全程参与是教师绩效管理有效执行的重要途径。
　　1.2 信息不对称:教师难以正确理解学校的期望与要求
　　为适应社会经济发展与社会需求,高校分析面临的机会与威助,以及自身学科、专业的发展优劣,经高层管理会议讨论确立办学定位及学校的中长期战略规划,并最终通过中层干部的参与、讨论,制定出如人才培养质量、学科建设等年度发展规划。各级管理层能清晰地了解学校的发展思路与规划,处于信息不对称的优势地位。而处于教学第一线的教师,更多地关心是如何上好一堂课,如何在自己的学术领域内开展科学研究,他们甚少有机会参与高校办学定位或发展战略的讨论与制定,处于信息不对称的劣势地位。在实践中,高校并未能建立有效的信息共享与沟通机制,教师对“需干什么?干到何种程度?什么时间完成?如何评价?”等存有疑问,因此较难理解学校对他们的要求与期望,进而影响教师个人绩效目标与学校发展战略目标的对接。
　　1.3 过分依赖于奖惩制度来促使教师绩效改善和能力的不断提高
　　这是目前高校教师绩效评价与考核制度普遍存在的问题,在实施过程中不注重过程,而仅仅注重结果。这种片面的做法容易引起高校教师的不满,导致教师对这种绩效考核制度产生抵触情绪。因此,要意识到绩效评价不仅仅是教师评奖评优的手段,对教师进行激励与薪金分配只是考评结果应用的一个方面,更重要的是将管理的视角集中于教师职业能力的提高与绩效的改善。
　　2组织传播理论下可执行的新型高校教师绩效管理模式构建
　　2.1 建立有效的教师发展支持系统
　　教师发展是教师绩效管理的目标之一,它主要由以下几个方面构成:①教师的专业意识和专业精神的发展;②教师专业知识的发展;③以教学实践能力、教学科研能力为主要内容的教师专业能力发展。高校实施有效的教师绩效管理,既要通过各种途径开展教育思想讨论和教学法研究,转变教师的教育观念;又要通过建立全方位的教师发展支持系统,努力提高教师综合素养和专业水平。例如,高校要从学科建设、教学建设与教学改革所涉及的诸多方面,为教师提供多方位、多层次的支持,将人才培养体系中的专业建设、课程建设、教学基地建设等作为教师教学科研创新的平台或载体,等等。