责任预算在高校预算精细化管理中的应用

  （二）建立适用的成本效益分析方法， 为精细化预算提供量化标准 精细化的管理必须借助于成本效益 分析来实现。成本效益分析法是通过比较 项目的全部成本和效益来评估项目价值 的一种方法。成本—效益分析作为一种经 济决策方法，将成本费用分析法运用于高 校的各种计划决策之中，以寻求在决策上如何以最小的成本获得最大的效益。简单 说来，一方面是“开源”，另一方面是“节 流”。当然，高校办学注重的是社会效益 而不是经济效益，虽然许多的成本和效 益无法清晰地计量，但只要有投入和产 出，高校的管理就蕴藏着成本效益管理 的丰富内涵。比如说以生均成本、生均收 入作为核算和比较的基础，就不失为一 种好的方法。成本效益管理是高校的一 项全员、全过程、全方位的管理，建立在 成本效益分析基础上的精细化管理能够 优化管理流程、提高效率.
    （三）健全预算管理机制，强调预算制 定的参与性，为精细化预算管理构建制度 基础 成熟的高校预算管理体制中，作为最 高层的预算编制委员会和基层预算执行 部门和院系之间必须有相应的沟通，自上 而下的预算编制与至下而上的编制相结 合，以加强预算编制基础性工作。要实现 预算精细化，就要将其标准化和制度化管 理，常用的做法如“二上二下”预算编制 法。“一上”过程中责任中心自行列示各自 的预算指标，再层层汇总和调整形成总预 算；预算管理委员会经初步讨论，将高校 “一下”总预算在各责任中心之间层层分 解而形成各责任中心的责任预算；责任中 心在“一下”的基础上进行完善和加工，再 递交预算管理委员会讨论“二上”；经预算 管理委员会最终讨论后的“二下”，为正式 执行的预算。采用类似的方法，让基层单 位参与预算制订工作，更利于调动基层单 位参与管理的积极性，更科学的编制预 算，减少以至杜绝浪费，也更利于预算的 理解和执行，在高校内部营造良好的预算 管理氛围.
    （四）积极探索收入和支出预算绩效考 评，为精细化预算制定评价方法 预算管理控制系统的构建要实行绩 效管理控制的创新，建立与预算管理控制 相对应的绩效管理机制，要体现和反映个 人和部门作为预算执行者为高校整体预 算控制所创造的价值。当然，高校的主要 社会职责是高等人才培养。从投入产出的 角度来说，高校的产出具有重大的社会效 益，但并不能用经济指标方便地来衡量.
    也就是说，高校的各项指标是不能单凭经 济指标来衡量的，要做到责、权、利相结 合，就必须有相对应的对目标多元的量化 方法。比如培养的学生人数，课时数，科研 成果，获奖数量等等。当
这些目标完成后， 应该及时予以评价，将评价结果与部门或 者个人的收益与预算完成情况挂钩，根据 评价情况适当给予奖励或处罚。在细化的 预算中，如某责任中心为费用责任中心， 年终决算时累计为学校节省了相当数量 的费用，在预算管理委员会进行评价后， 可以根据事先订立的相关比例对该节省 的费用提成给予一次性奖励.
    随着我国高等教育的发展，高校实行 更严格更精细化的预算管理是必然趋势， 传统的高校预算体系将面临革新，将责任 预算的一些方式和方法应用于高校预算 体系改革，为高校预算精细化管理开辟了 新途径。高校预算精细化应更加重视责任 的落实，围绕高校办学目标，在全员参与 的基础上，通过行之有效的审查程序，再 辅以责权明晰、赏罚分明的执行方法，确 保预算的执行效率。
● 【参考文献】
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