战略联盟建设和中国企业的策略选择

　　中国企业组建战略联盟的策略 
　　 
　　近年来,种种迹象都表明中国正在成为21世纪世界500强在亚太地区技术和战略联盟总部的集中地(王忠明,1999)。对于这些在各行业中处于强势的主力竞争集团来讲,建立全球性的生产经营网络是他们的客观需求,中国市场更是他们的必然选择(张国有,2005)。在外国企业进入中国的同时,应清醒的认识到,中国企业在全球竞争中某种程度上是跟随型企业或是边缘化企业。由于人力资源成本低、技术创新水平差、产业整合能力欠佳等方面的弱势,中国企业在与国际企业进行联盟的过程中,存在着一系列问题。因此,需要经过长期努力,由主力集团产品和服务的配套企业发展成为主力企业,进入世界主力竞争集团,成为推动全球化发展的主要能动力量。中国企业组建战略联盟,可采取的应对策略为: 
　　 

　　(一)积累经验、建立规范、科学管理,提升协同效应和合作效果 

　　1.积累最佳联盟经验。成功的联盟企业不仅重视总结内部的最佳联盟经验,同时也注意从企业外部收集最佳的联盟惯例。通过对这些最佳联盟惯例进行学习和模仿,企业能够以较低的成本提升联盟竞争能力和联盟管理能力,从而积累最佳经验,提高联盟管理效率。例如惠普公司是积累最佳联盟经验的好例子,惠普公司通过建立一套严格的程序,总结最佳联盟经验,进行最佳联盟惯例开发,这种能力成为惠普超越其他公司的一种独特的优势。 

　　2.规范联盟过程。成功的战略联盟需要建立规范的联盟过程。雷费克•卡尔潘(Refik Culpan)教授在《全球企业战略联盟模式与案例》(2003)一书中阐述了有关联盟管理的“循环管理决策模型”,即将联盟管理看作循环进行、交互作用的五个主要元素,包括:需求评价、合作伙伴选择、结构选择、控制与评价、调整如图1所示。 依照雷费克教授循环模型的思路,为了使考虑的因素更加全面,笔者认为企业可参考如图2所示的联盟建立过程。