民营企业内控制度的构建与完善探讨

　　[摘 要] 随着民营企业的不断发展和规模的扩大,内部控制制度的建立和完善被提到了民营企业管理的议事日程。内部控制度是规范企业内部管理、实现企业发展战略的重要保证。 
　　[关键词] 民营企业 内控制度 问题 措施 
　　 
　　近年来,我们身边的一些民营企业经过成长初期的发展, 企业具有了一定的规模,开始向多元化的方向发展, 财务战略实施的组织结构过渡到采用事业部制及其他组织结构。这就需要建立和完善企业内部控制以保证实现企业的发展战略。但我们的民营企业在企业内控上往往存在以下问题: 
　　1.治理层内部控制意识薄弱 
　　很多民营企业重生产经营、重开发轻内部管理。没意识到内部控制对于一个企业的重要意义,甚至将内部控制仅仅看成是财务部门的工作职能,未将内部控制放在企业经营管理的战略高度来考虑,所以未能制订完善的内控制度。即使已经制订了相应的内控制度,相当一部分企业也没有很好地贯彻落实。 
　　2.不具备严格意义上的公司治理结构 
　　民营企业最大的特点是家族经营、亲戚代理。大多数民营企业中,董事长或总经理由最大的股东担任,且董事长和总经理合一的占多数,少有外来的职业经理人专门负责企业的经营管理。相对薄弱的公司治理结构几乎成为制约我国民营企业可持续发展的“瓶颈”。 
　　3.未建立有效的激励约束机制 
　　一个好的激励约束机制,是完善公司治理结构的重要环节。它所包括的评价、考核、晋升、奖惩等业务向员工传达着有关诚信、道德行为和胜任能力的期望水平方面的信息。多数民营企业却缺乏规范的激励与约束机制,追求低投入低成本,对职工没有形成一套完整的关于培训、待遇、业绩考评及晋升的制度。 
　　4.管理层综合素质有待提高 
　　国情所至,我国民营企业家存在文化层次较低、诚信不够、社会责任感不强等问题。而且民营企业家的权威性太重,领导者有时凭主观判断代替科学分析,以个人喜好作出决策, 不管你对不对,也不管事情的大小,经常是老板自己说了算。 
　　5.不相容职务相分离控制不到位 
　　很多民营企业在这一基本内部控制上做的并不到位。处于重要岗位、关键岗位的多为有裙带关系的老板的亲朋好友,企业管理采用的模式是基于对个人的信任上,而非制度管理。因而分离控制流于形式,甚至对一些不合法不合理的行为不加抵制,从而使这一控制失去作用。 
　　6.授权制度不到位 
　　授权问题在民营企业是个两难问题:集权管理,企业领导常常琐事缠身,到处“救火”,没有时间思考企业的战略方向;授权管理,因为没有相应规范的制度体系,容易发生舞弊行为。 
　　综合上述分析可以看到,要保证内部控制作用的发挥,必须为其实施提供良好的内、外部支持环境,这就需要从制度制定层面和企业实际操作层面做好以下几方面工作: