对危机管理应用失误的分析

　　第三,在企业主要的相关利益群体中建立并保持高水平的信誉度。这种信誉度将有助于企业同危机隔离开来,并在危机发生时得到这些相关利益群体的支持,使企业安然度过危机。
　　强有力的信誉基础再加上稳固的危机管理文化和业绩,这三者的结合将给企业成功管理危机赢得最好的机会。
　　2.制定完善的危机管理计划
　　要想取得成功的企业必须承认每一个企业都会面临危机,每一个企业都需要为不可避免的问题和危机做好计划和准备。例如美国强生公司,就因成功处理泰诺药片中毒事件而成为危机管理历史中的一段佳话。对于一个企业来讲,危机管理计划基本上描述了该企业在有效管理危机方面将要采取的步骤,并为每一任务确定具体人员的责任。其中,重点是报告和沟通,以保证公司的主要人员了解他们各自的角色和责任。
　　制定危机管理计划时,首先,需要明确负责制定危机计划的人员和执行危机计划的人员,以保证这项工作能够顺利地进行下去。其次,要将危机管理计划纳入企业年度经营计划中,作为其中一个重要的组成部分,以引起企业所有人的重视。第三,定期或不定期地对企业中存在的薄弱环节进行分析,这样做可以帮助识别企业中可能出现的危机,从而有助于危机管理计划的制定。第四,事先准备好危机管理中可能需要用到的向社会公众、新闻媒体进行沟通的各种材料,包括新闻稿、有关问题的文字说明材料等,并随时进行修订。第五,在企业总预算中要为制定危机计划拨付一定的预算,因为危机管理计划的制定或多或少的会涉及一些时间和其他资源的分配问题,如果能够提前做好预算,就可以使工作变得更容易、更快、更简单。第六,可以向企业外部高水平的管理顾问进行征询,充分利用他们的经验和知识,取得他们的帮助。第七,就是要注意随时根据企业内外环境的变化,及时调整企业的危机管理计划,使它能够一直同企业现状相适应。
　　3.做好危机公关
　　有效危机管理的一个关键就是要做好企业公关活动,进行有效地沟通,树立企业良好形象,融洽企业同相关利益群体的关系,以取得他们的关心、爱护和支持。例如2003年7月29日,索尼(中国)公司发布了一则《致索尼彩电用户的通知》。函称,由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵,它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。在中国市场,索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电,但是在1998年1月至1999年6月间,索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电视器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况,“恰当的检查及维修服务”,“如因此为您带来任何不便,我们表示真诚的歉意”。索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌,并主动出击,把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性,并正确地引导了媒体的舆论导向,避免了索尼在中国的品牌损伤。
　　同企业有关的相关利益群体主要包括企业员工、顾客、新闻媒体、政府部门、企业所在地居民等。有效地沟通包括事前沟通、事中沟通和事后沟通。
　　事前沟通指的是在危机发生前,企业采取各种措施同相关利益群体进行充分的信息交流,让他们了解企业的经营宗旨、组织机构设置、产品等各个方面,同时还要倾听他们对企业提出的建议和反馈意见,特别是他们站在客观角度所发现的有关企业可能存在的问题和薄弱环节,因为这些都是可能引发危机的地方。方式可以多种多样,比如说可以定期举办新闻发布会,在会上通报一下企业的经营状况,或座谈会来了解他们的意见。
　　事中的沟通主要指一旦发生了危机,那么在危机发生的过程中,要及时向他们通报事态的发展情况,对企业可能造成的损失,以及企业是否采取了相应措施,什么样的措施,预期结果如何,并可以适当地征求他们的意见,以取得他们的支持和帮助。
　　事后控制主要指危机事件结束后,企业要及时对整个事件进行总结,及时进行通报,如承诺对受到影响的各有关方面做好善后工作,以及企业从中吸取的经验教训等。
　　在沟通过程中,需要注意三个方面的问题,一是要确定好沟通的对象,即同谁进行沟通的问题,因为有的时候企业并不需要向所有的社会公众进行沟通,而只需要同其中的某些方面进行沟通就可以,但有的时候却必须向所有的社会公众进行沟通。第二是沟通的程度,即在多大程度上同他们进行信息沟通。既不能简单地说“无可奉告”,也不能事无巨细,全盘托出,要注意把握好一个“度”的问题。此外,在沟通过程中要做到坦诚,取得对方的信任。第三是注意沟通的方式和内容,一个好的经验法则就是把自己设想为他们中的一员,按照自己所希望得到的对待方式来对待这些不同的受众。如果认为他们应该了解情况,或者他们愿意了解情况,企业就应该及时同他们进行沟通,不要太晚。因为一直拥有他们的支持要比失去以后再争取回来容易得多。
　　
　　四、结束语
　　
　　危机管理就是要尽一切努力避免使企业陷入危机。但当企业一旦遇到危机,就要接受它、管理它,并努力将眼光放的长远一些。危机管理强调的是过程,而不是结果。在这个过程当中,由于人为的错误扩大了危机的影响是比较糟糕的一件事,所以在危机管理中应尽量避免人为的失误。但对企业来讲,这还并不是最悲惨的,最悲惨的是犯了错误之后,还犯同样的错误。
　　
　　参考文献:
　　[1][美]杰弗里•R.卡波尼格罗著,杭建平译.危机顾问[M].中国三峡出版社,2001.10.
　　[2从“危机管理”到“问题管理”[N].新华网,http://news.xinhuanet.com/fortune/2004-06/08/content_1514424.htm,2004.06.08.