浅谈石化企业库存控制管理及对策

　　 [摘 要]近年来,持续高涨的原油价格对中国石化各企业的生产成本带来了巨大的压力,成本控制已成为石化企业首要关注的问题,供应物流运营成本也随之成为企业进行成本控制的重点。因此库存管理越来越为企业所重视,如何有效控制库存、降低库存成本是库存管理的关键。
　　[关键词]库存 库存控制 库存管理
　　
　　“库存”在英语里面有两种表达方式:inventory和 stock,是指企业在日常生产经营过程中用于今后销售或使用的储备物料,包括各类原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义,库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”,其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾,使生产尽可能均匀。“库存控制”,从传统的狭义观点,主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等;通过执行防腐、温湿度等控制手段,达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。从广义的角度理解,库存控制是为了达到公司的财务运营目标,通过优化整个需求与供应链治理流程,合理设置ERP控制策略,并辅之以相应的信息处理手段、工具,从而实现在保证及时供货的前提下,尽可能降低库存水平,减少库存积压与废、贬值的风险。不能简单地将其曲解为“仓储治理”。
　　对于任何企业而言,原则上保持一定的库存是非常必要的。合理库存可以使得企业整体运作变得更为有效,生产率更高。但若库存控制管理不当,将会给企业带来缺货率高、库存周转不灵、无效库存多,造成资金积压,增加企业生产经营成本。库存控制管理可以说是企业物流管理的核心与灵魂,库存控制水平代表了一个企业总体的管理水平。高效的库存控制管理是企业经营革新、降低成本的重要一步。
　　近几年以来,持续高涨的原油价格对中国石化各企业的生产经营成本带来了巨大的压力,成本控制已成为石化企业首要考虑的问题。如何有效控制库存,降低物资供应成本,已成为物资供应部门必须思索的课题。
　　
　　一、库存控制管理普遍存在的问题
　　
　　中国石化的大部分企业在库存控制方面存在以下问题。
　　1.库存储备规模大,储备资金周转缓慢。其结果造成企业物流运营成本高,资金占用比例大。
　　2.库存结构不合理。在目前中国石化100多亿元的储备额中,属于三年以上无动态的物资占了相当大的比重。
　　3.供需脱节。石化大部分企业的物资需求计划是由使用单位(生产车间)提出,机动部门审批,然后由机动部门将需求计划提供给物资供应部门进行采购。物资供应部门不了解检修计划,使用单位不了解物资采购的情况,供应与需求在一定程度上造成脱节。
　　4.物资需求牛鞭效应。使用单位提报需求计划时,在考虑检修需要的同时,也增加了储备需要的考虑,因此需求计划在提报时已经放大了需求量,而物资供应部门根据使用单位所提报的需求计划进行采购时,也要考虑储备的需要,适当放大采购量,因此就造成需求的再放大,导致库存量持续增加。
　　5.使用单位满意度低。由于库存控制主观性比较大,因而在库存控制上往往是不该储备的多备了,一些应该储备的反而没储备,造成临时采购居多,生产与检修不能得到及时满足,甚至影响了生产。
　　
　　二、原因分析
　　
　　1.需求计划提报的非科学化。特别是设备备件的需求计划预测不准确。设备备件要求较高的服务水平,一旦不能及时供应将会影响生产。备件的种类和不同规格型号数量巨大,管理困难。目前,中国石化的大部分企业还没有建立一套科学而有效的备件需求预测分析体系。几乎所有的备件需求都是靠机动部门和物资供应部门的人员根据工作经验来确定,主观因素占了相当大的比重。
　　2.库存决策方法的简单化。库存控制管理就是要解决在保证服务水平的前提下,在什么时间内,库存量多少,使得保持库存和补充采购的总成本最少。库存的控制水平体现了物资供应管理的水平,更是物资供应成本控制的关键所在。但是,一些企业物资供应部门的关注点更集中在物资采购的谈判价格上。对于需求计划是否准确,应该有怎样的合理库存,何时采购是最佳时间,则很少考虑。虽然在物资管理绩效考核上,有出库率等指标,但由于其他科学的配套指标不完善,其结果是物资采购人员为了逃避责任,一味地以使用单位需求计划为采购依据,以便出现库存积压时好给自己一个解脱的理由。这种简单化的库存控制方式,其结果是我们虽然在物资采购的谈判价格上做了很多努力,也节约了一些采购成本;但另一方面,由于不合理库存的增加,却造成库存成本大幅增加。
　　3.信息沟通不畅。物资供应链中的各部门之间信息不畅通,造成供需脱节,导致库存控制管理的盲目性。一些企业的物资供应采购管理的主要依据是生产单位的需求计划。物资需求计划和检修计划由生产单位提出后,经机动部门审批,然后再转给物资供应部门进行采购,最后由检修部门实施检、维修。物资供应部门对关键物资情况掌握不全面,不清楚哪些是关键部件;机动部门对哪些物资需要专门储备以及对设备备件的使用情况不够了解,而生产部门和检修部门不了解库存的储备情况。结果是物资供应部门不了解计划编制的依据和目的,采购具有盲目性;生产单位不了解库存情况及进货周期,计划编制具有一定的盲目性;机动部门不了解备件及供应物资的需求规律和供应状态,计划的审批具有盲目性。