论析国有企业高管人员管理体制改革

　　(三)管理环节不全
    且不说将国有企业高管人员当作“干部”管理合不合理，单纯从管理的角度来看，也是不全面的，或者说管理的力度是不均衡的，该管的没管或没管好，不该管的往往又下了过多工夫。一是管理方式单一，过分注重直接管理，对企业高管人员以委派(任)代替委托。委派与委托虽只一字之差，但却内涵迥异。委派是一种行政手段，而委托则更多地体现出一种经济关系。长期以来，我们总是习惯于把坚持党管干部原则与其实现途径等同起来，无论什么干部，都采取同一个模式管理，并都要拿在党组织手里亲自管，“管住”干部的同时也“管死”了干部。这种直管方式严格地限制了国企高管人员的合理流动，国企高管人员如果要跳槽到任何一个民营企业担任相应职务，只要这个企业接收一般还是可以实现双向选择，而这个人如果想到其他国有企业任职就很难做到;同样，一个优秀的民营企业家如果想到国企做高管人员则是很难的。二是干部绩效管理不到位，有效激励不足。我国对现有国企高管人员的管理往往局限于考察和任命，而对干部的前期发现和后期激励与监督缺乏应有的重视。三是约束机制没有引起足够重视。以监事会为例，很多国有公司，通常要么监事会不健全，要么由公司中层干部兼任监事，下级监督上级(员工监督领导)的作用非常有限，实际上是形同虚设，于是让董事长手握重权，使本应由董事会依法决策的事也由“一把手”决定。有时为了加强董事长的权威，甚至董事长、总经理、党委书记一肩挑，失去应有的监督和权力制衡。
    三、国有企业高管人员管理新的实现模式
    干部管理应包括从发现选择、考察任用到使用的全过程，而不是仅仅注重某个环节。在改革进一步深化中，我们非常必要建立新的企业高管人员管理机制，解决国有企业高管人员管理制度中存在的各种问题，对此，笔者提出如下建议:
    第一步:清理管理层次
    理清管理层次包含两方面的内容:一是职位层次，二是幅度层次。在管理职位设计上，放开那些本应由企业自己管理的职位，还原董事会的真面目，从实质意义上完善董事会职能，让董事会成为真正的企业法人代表。解决国有企业委托代理问题必须使董事会真正拥有法人财产权，这是解决改革以来长期困扰国有企业政企不分问题的关键措施。具体来说，董事会和经理层应彻底分开.出资人(也就是国有资产代表—国资委)只管理自己推荐出来的董事会和监事会成员，对其进行考核管理，并决定其报酬;而企业的经理层则应由董事会在市场优胜劣汰的竞争中去选择。这样一方面有利于现代企业制度的建立，同时，也是经理人职业化的必由之路。在管理幅度上，放开企业中层干部管理，也就是说不再管理企业的政治部(人力资源部)部长等中层干部职位，赋予企业自身人事权。
    第二步:构建产权代表和经理人筛选机制
    由于国有资产的委托代理特点，代理者的素质和行为直接影响到委托者的利益。因此，无论国家(政府—国资委)作为委托人选择自己的产权代表(董事会)，还是董事会选用经理人员，都必须引人市场竟争机制，让符合条件的经营管理专家成为国有产权代表。在现代市场经济条件下，企业经营者已成为一种稀缺资源，应该通过市场来选择和配置。同时，由于国有公司中的产权代表并非真正的资产所有者，其行使监督权力的行为方式潜在地具有扭曲的可能性。为了确保国有产权代表行为的合理化、理性化，必须建立一套规范有效的国有产权代表(董事)筛选机制，及时淘汰那些“能力不足”或不关心资产保值增值的产权代表，使国有产权代表处于一种动态、可被淘汰的状态。
    第三步:探索党管干部新的时代内容
在新的历史条件下，如何把党管干部(党管人才)和市场配置人才资源有机结合起来成为值得大力研究的课题，对此，笔者认为有两种途径可供选择:一是在现有党管干部的模式下，由党的组织部门设立相应的人才市场和资质评价中心，企业高管人员在人才市场中通过竞争机制产生，然后由组织任命，而不是像现在由“钦点”或“圈阅”产生;二是对企业高管人员实行资格管理和职务管理分开的办法。即把国企高管人员分解为资格管理和职务管理两个层面，使职务管理在资格管理的基础上进行。职务管理的权限在国有企业出资人即国资委手中或相应的企业董事会手中，而资格管理的权力则在党的组织部门。只有通过党的组织部门的资格认证，才能被国有企业出资人推荐或由出资人代表聘任为国有企业高管人员。
    第四步:加强日常管理，完善业绩评佑、激励与约束制度
    在市场经济中，企业经营者更多地是一个“经济人”，他们不但像普通就业者一样追求利益最大化，而且在这方面比普通就业者有着更多的便利条件。政府管理国有企业，最重要是管理好企业的经营者，使他们愿意更多地为企业创造更多的利润，自觉地为国有资本保值增值，而不是利用手中的权力，无止境地追求个人利益。这就不是仅仅用管理干部的方法所能解决的，而是需要形成一种机制，要有一套严密科学的管理体制，包括正确的业绩评估，有效的激励与约束，严明的奖励和惩罚等。对于管理来说，业绩评估是最基本的工作，所有激励与约束手段都必须依据客观公正的业绩评估进行。所以今后对企业干部的管理应该着重研究干部成长规律，当务之急是建立企业经营管理者绩效评价体系，加强绩效管理和考核工作。在建立监督与约束机制方面，可以由国资委选派专职监事会主席和财务总监，监事会主席主要监督董事会和经理层的经营决策与管理活动，财务总监则作为出资人的财务代表，专项监督财务运行情况。他们都由国资委管理，工资、奖金由国资委决定和发放，彻底割断与企业的利益关系，使他们能够硬起腰杆行使职责。另外还可以探索实行会计外派制度，即国资委建立起会计人员管理机构，集中会计资源，向独资企业或所控股企业派人会计人员，会计人员的调动、工资待遇等都由国资委决定，不受所在企业干涉。