论析国有企业高管人员管理体制改革

　　论文关键词：国有企业；高级管理人员；委托代理；改革
　　论文摘要：我国20多年的国有企业改革。一直在政府过度干预和企业“内部人控制”之间摆动。其根本原因在于对人的关系改革滞后于资产关系改革。本文认为，国企改革最终要解决的是委托代理关系问题，也就是人的关系问题，其关键是解决企业经营管理者的选择问题。在国企经营管理者选择上，一是要理清管理层次；二是要建立产权代理人和经营者的选择机制；三是要把党管干部原则与市场机制有机地结合起来；四是要有合理的激励与监督机制。


    一、高管人员管理:国企改革急需突破的体制“瓶颈”
    企业作为一种成熟的组织结构，最重要的表现在两方面:资产和人。资产关系决定企业治理结构和组织形式;人的关系决定企业运作方式，其它都是由这两者派生出来的。资产关系和人的关系又是紧密联系的，是一个整体，单纯强调某一方面势必导致改革的不均衡，最终是形似而神不似。在某种意义上说，对人的改革比资产改革更难、更重要，因为无论是什么样的企业组织结构、无论什么样的制度，都是由一定的人来操纵、执行和完成的，人的问题是最根本的问题。
    然而，我们以往的企业改革更多地侧重于资产关系改革，认为产权清晰了，公司制建立了就能解决出资人不到位以及政企不分等问题。但事实并不如人们所想象的那样，改革20多年来，政府和企业的关系一直在政府过度干预和企业“内部人控制”之间摆动，其原因归根到底是人的关系改革滞后于资产关系改革。本文认为，国企改革最终要解决的是委托代理关系问题，也就是人的关系问题。因为国有企业除非全部私有化，否则逐级委托代理方式就不会改变。由于国有资本的出资人只是上一级代理人委托下的代理人，而不是真正意义上的所有者，因此国家作为国有资产的最终所有者对国有企业领导人员(或称高管人员，下同)的选择和管理就永远存在。
    解决企业人的关系问题，关键是解决企业领导者的选择问题。我们过去将企业领导人一直是当作干部(官员)来对待管理的，虽然后来取消了企业干部的行政级别，但国企干部身份仍然未改变，国企领导人选拔中一些习惯性的作法依然存在，国企领导人的“官”念也还没有从根本上得到改观。为改变管资产和管人、管事脱节状况，中央已经建立起了国有资产管理委员会，实行管人管事和管资产相统一。在今后的改革中，地方政府也会逐步建立起地方国有资产管理委员会，国企高管人员的人事权相应地会转移到国资委。但不管是哪个机构来管，现有的干部人事管理体制都必须进行改革，因为如果国有企业现行干部管理体制不作根本性的调整，不跟上资产关系的调整步伐，则国有企业改革是不全面的，改革也难以获得成功。更为重要的是，现有国资委比过去政府部门的权力更大了，如果还沿袭原有人事管理体制，就不仅仅象政府部门那样是“婆婆”了，会成为“老板加婆婆”，使问题更为复杂。
    二、现有国企高管人员管理体制弊端
    我国对现有国企高管人员的管理基本上仍然是计划经济模式，以行政任命为主。据中国企业家调查系统对2003年中国企业经营者专题问题跟踪调查显示，国有企业的经营者由组织任命的比例仍高达90%。这种管理方式与市场经济所要求的企业干部管理极不协调，严重地束缚着企业家和职业经理人的产生，归结起来主要有这样一些弊端:
    (一)管理层次不清
    在规范的公司制企业里，至少有三大权利主体，一是股东大会，属公司最高权力机构;二是董事会，属公司的最高决策机构;三是总经理，是公司经营活动的指挥中心。尽管这三个权利主体的权力都很大，但他们都受到一定的约束。股东大会虽然是最高权力机构，但每位股东的饭碗都端在市场手里，如果企业在市场中竞争失败，股东的投资就打了水漂，所以决策失误，股东也会砸董事、董事长的饭碗;总经理的饭碗端在董事会手里，经营失败或者业绩差，会遭遇董事会的解聘。正是因为公司制企业有这样一套封闭制衡的机制，所以保证了企业的高效运作阎。但尽管国企公司化后，国家作为股东仍然不仅仅任命董事和董事长，连经理层也一起任命管理，而且更注重经理层的选拔和任命，经理层的实际权力远远大于董事会，董事没有实际意义，就只好来个董事兼副经理，有时甚至是把那些不便安排的机关干部派到企业作为董事。另外，对有的大型国有公司，仍然延袭传统的行政人事下管一级的方式，连其人力资源部的部长都由上级党组织来考察任命。这种管理层次上的混乱，造成董事会成了摆设，实际上是剥夺了董事的权利，造成出资人不到位和内部人控制，违背了建立现代企业制度的初衷。
　　(二)管理职位不明
    目前国有公司“高管”职位(领导班子)设置较多，有董事、经理、监事、常委委员、工会主席、“总师”(如总工程师、总经济师、总会计师、总规划师)等，这样一算下来，即使董事会、经理层和党委高度重合，一个企业班子也往往达到上十人，一个省、地区或市，这样的国有企业班子常常几十上百个，干部管理部门根本没有足够的时间和精力来深入了解公司实际情况，进行有效管理。管理部门对由自己考察任命的国企高管人员，一般情况下也只是到要调整时才去考察一次，勿勿忙忙选拔或交流，很难了解所选人员的真实情况。有的公司，上级组织部门一年到头可能还去不了一回，谈不上对企业高管人员的了解和日常动态管理，难以保证所选人员是否称职。其实作为大股东，其管理对象应该只是其作为出资人的代表一一董事会成员(当然公司常委另当别论)。经理层该交由董事会聘任管理，工会主席也应由公司工会选举产生，所谓“总师”也宜根据公司实际情况，由公司自行决定聘用与否，是不是要作为一个领导职位由上级组织部门来管理值得研究，而现在却成了安排干部的一个领导职位。作为大股东应该注重的监事会却并未全部纳人管理范围，一般情况下只有监事会主席才算为领导职位，而对于监事的要求却并不严格。独立董事(或外部董事)本来是为照顾小股东利益所作出的制度安排，在国外基本上都由社会名流，如专家学者、离任总裁、商界或法律界成功人士等担任。但在我国几乎清一色地由政府要害部门的在职领导兼任，并且由组织部门任命。且不论他们本职工作相当繁忙，有无时间来参与企业决策值得怀疑，关键是这些人本身就与企业的发展有着千丝万缕的关系，很难保证其客观公正性。还有更有意思的是，有的职工持股会选出的职工董事，也必须由组织部门考核(至少得到其首肯)，如果达不到一定的“级别”，还不能任职。