浅谈国有企业的薪酬管理——以AG集团公司为例

　　论文关键词：国有钢铁企业　薪酬管理　先进管理制度
　　论文摘要：随着国内外市场竞争的激烈，国有企业面临着越来越大的压力。本文对国有钢铁企业薪酬制度进行了分析，找出了国有企业缺乏竞争力在薪酬管理方面的原因，并提出建立一套科学的薪酬管理体系所需要注意的问题.
    一.AG集团公司薪酬结构问题分析
    (一)公司背景、概况
    AG集团始建于1916年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被喻为“中国钢铁工业的摇篮”.经过近六十年的建设和发展，目前公司己形成大型钢铁企业集团，能够生产700多个品种、25000多个规格的钢铁产品。形成年生产铁1600万吨，钢1600万吨，钢材1500万吨的综合生产能力。AG公司不断进行大规模技术改造，走出了一条“高起点、少投入、快产出、高效益”的技术改造新路子，主体生产工艺和技术装备达到国际先进水平。实施“建精品基地，创世界品牌”战略，建成年产1600万吨钢精品基地。建成了以汽车板、家电板、集装箱板、造船板、管线钢、冷轧硅钢为主导的板材精品生产基地。成为目前国内能够生产高档轿车面板的钢铁企业之一和全球最大的集装箱钢板供货企业。
    (二)会司现行薪酬制度存在问题分析
    1.月工资制存在的问题
    现行的风险岗薪工资制是在2004年公司制定的，在最初能够较好地适应公司建立现代企业的制度要求，把各单位的整体效益和职工个人工作业续挂钩，具有较好的激励作用。但由于企业经营战略的调整，现行的薪酬方案逐渐暴露几出一些何题:
    （1)工资调整机制不够科学，现行工资制度下，员工薪酬待遇与级别密切相关，工资的刚性较强，根据员工级别确定岗位系数，确定工资标准，导致员工千军万马过“提职提级”独木桥的情况。
    (2)级别工资的设定无法充分体现员工能力。导致仍存在一定程度的“大锅饭”现象，干和不干一样，干好干坏一样等不合理情况，影响了员工积极性的发挥。
    (3)绩效考核办法不够科学，激励作用弱化.在绩效考核操作过程中，对工作容易量化的员工，薪酬分配较容易操作，而对于营销、研发、管理等工作难以量化的岗位，考核结果无法体现公平性，无法真正发挥薪酬的激励作用。
    (4)员工整体素质低，应付考核现象时有发生，员工间关系好，较低级管理人员包庇员工。
    (5)公司管理层人员年轻化，导致老员工提升机会减少，降低其工作积极性。
    2.年薪制存在的问题
    从经营者年薪制试行效果看，在合理确定公司经营者收入水平，提高经济效益等方面都起到了积极作用。但现有年薪制办法还处于试点阶段，因此也存在不少问题。
    (1)职位消费不规范。由于经营者在公司中的特殊地位，在交通、通讯、社交等许多方面公务消费上享受很多特权，基本上都是公司报销。职务消费成为经营者收入的一种补充，无法有效约束。
    (2)经营业绩的考核问题。目前年薪制的实施范围仅限于总公司部门以上领导和分公司总经理，但公司经营业绩并不是依靠个人努力实现的。经营者绩效年薪按公司整体业绩考核，在一定程度上影响到其他经营班子成员的积极性。
    （3)长期激励问题。目前的年薪政策对经营者的短期行为有较强激励作用，但缺乏长期激励机制，对经营者完成一定任期内经营目标缺乏有效激励。