试析战略薪酬管理:简单的分析框架

   2.成本领袖战略。它实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。
    追求这种战略的企业非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高。因此，在薪酬水平方面，它会密切关注竞争对手的所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出;在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或降低你在薪酬构成中的比重。
    3.差异化战略。它是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造与众不同的东西。

    采取这种战略的企业所关注的是如何取悦客户，客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标，它的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供服务的质量来支付薪酬，或者是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
　　四、战略性薪酬的设定
　　(一)由公司高层管理者、人力资源部经理和各部门的员工代表，以及外部专家组成一个项目组，共同设计薪酬体系。
    这样来自各个层次的项目组成员能够共同讨论设计薪酬体系。高层管理者的参与表明决策层重视薪酬体系，希望与员工们一块成功;员工代表的参与则表明薪酬体系并没有脱离实际，不是单方面的薪酬体系，而是双方共同参与的结果，这样的薪酬体系是会受到员工欢迎的。在参与薪酬体系的设计过程中，针对报酬政策及目的进行沟通，促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪酬体系更有效。
　　(二)分析企业战略和基本价值观，形成企业KP工指标，围绕KP工指标制定出绩效考核指标。
    KPI (KeyPerformanceIndicators )，即关键业绩指标，通过KP工建立一套完整的绩效管理系统来实现个人绩效、团队绩效与组织绩效的联动，同过自上而下的战略传递和自下而上的绩效改进实现整个企业的绩效提升，从而支撑企业核心能力的培养与维系。只有通过分析企业的关键业绩指标，并把这些关键业绩指标与员工利益挂钩，建立起关键业绩指标与企业员工工作之间的关系，将员工薪酬与企业战略实现挂钩，这样的薪酬设计才有助于实现公司战略。
　　(三)及时考核和随时反馈个人绩效、团队绩效和公司目标进展情况。
    通过及时考核和随时反馈，可使员工得知自己绩效水平，对绩效好坏做出判断，以调整自己的行为，这有利于提高员工自己的绩效水平和公司的效率;否则，员工们将不知道自己哪方面出了问题，自己哪方面应该努力，也将无从提高自己的绩效。
　　(四)与员工交流沟通，共同探讨新的绩效指标和薪酬体系，必要时可以更新考核指标和标准。
    新的薪酬体系更需要在公司内部进行交流沟通。诸如召开一系列会议，印制反映该薪酬体系目的和基本精神的宣传小册子，必要时甚至可以展开培训。杜邦公司就曾向员工展开培训，使他们明白什么是股票，什么是期权，什么是驱动，公司绩效的关键因素等等。有的公司还进行“个人活动怎样支持或背离公司目标的培训”通过这些让员工们明白他们的绩效是如何与个人工资、奖金挂钩的，怎么做才能提高绩效和做什么是公司所要求的，所有这些就是让员工最终看到自己的利益所在，增强责任感。有些公司还允许员工对自己的绩效标准提出意见，这种自下而上的方式很受员工欢迎。