试论现代企业的薪酬管理

　　[论文摘要]在人力资源管理中薪酬作为最直接最有效的对劳动的报答方式，是每一个用人单位必不可少的管理方法，薪酬对企业的竞争能力有很大的影响。如何客观、公正、公平、合理的回报为企业做出不同贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，是现代企业必须解决的问题。
　　[论文关键词]薪酬；以人为本；企业
　　对于现代企业而言，薪酬管理是一把“双刃剑”。运用得好就能够吸引、留住和激励人才，为企业增强实力，而运用不好则会给企业带来危机。建立全面、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势，获得企业的可持续发展具有重要意义。不断调整和完善薪酬制度，是现代企业面临的一项紧迫任务。
　　一、广义全面的薪酬概念
　　现代企业的薪酬是一个广义的概念，不再是单一的纯粹货币形式的劳动报酬。广义全面的薪酬包括基本工资、奖金津贴，长期股权、福利、公司配车、消费补贴等等的可货币化的外在部分以及工作条件、公平性、工作氛围、发展机会、培训机会等方面的不可货币化的内在精神报酬。这些方面综合在一起，形成了全面薪酬，也即是现代企业中实际的薪酬概念。外在与内在这两方面的有机统一也是现代企业面临的最大的薪酬难题。
　　外在的可货币化的薪酬由于其特点，可通过市场竞争来达到一个平均的水平，企业要能适时了解掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平在一个同行业较具竞争力的范围内，使公司薪酬水平在吸引人才方面具备一定的优势。然而内在的激励是非货币化并难以量化的，虽然也有一部分内容会反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。但还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司内部公平性等等。现代企业面对整体的薪酬概念，要全面提升各方面的管理水平，充分发挥薪酬管理的作用。
　　二、以人为本是薪酬体系的原则和灵魂
　　劳动单一回报的薪酬早已被以人为本的人性化、以对员工参与和潜能开发为目标的薪酬管理所代替，这也是现代企业人力资源管理的新要求，企业的人才是最大的财富，企业薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的办法和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上，目的就是通过加大工资中的激励成分，换取员工对企业的认同感和敬业精神，从而充分发挥员工的人力资源。以人为本应是现代企业薪酬体系的原则和灵魂，素质较高、能力出众和想干一番事业的优秀员工将选择更适合自身发展、能体现自身价值的企业，薪酬情况直接体现了企业对员工价值的肯定。用人、留人的薪酬应包括以下几点：
　　(1)公平、竞争、激励、经济、合法是员工和现代企业对薪酬体系的共同要求，也是最基本的要求，是企业薪酬得以运行的保证。(2)把员工作为企业经营的合作者，建立员工与企业同荣俱损的工资管理方案；现代企业的员工与企业实际上就是一种共荣俱损的合作关系，企业好了，会提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会，员工的共同努力也才能使企业不断发展。(3)改以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制；现代企业要求的不是单纯的工作量，而是工作中真正有效的部分，是对员工实际能力的衡量和通过个人能力的发挥为企业带来业绩的多少。无论是员工体现价值还是企业要求都要通过技能与实际业绩来体现，所以业绩和技能应该是唯的标准。(4)加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额；基本工资由于其具有一定的稳定性，往往会成为员工理所当然和习以为常的收入，这种习惯使得这部分工资欠缺竞争力，增加奖励和福利在整个薪酬中的比例，能有效弥补这方面的不足。(5)使员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视其对企业效益贡献而定；这也是对基本薪酬竞争力不足的改善措施，还必须与有效的考核体系相结合。(6)改变传统的工作时间计量和管理方法，例如让员工自我监督，并以其自报的工作时间和工作量为报酬测量的部分依据，体现一种信任感。充分信任员工，给员工充分的空间，在企业体制公平的情况下，这会大大激发员工的主人翁精神。

　　三、薪酬结构的灵活性
　　现代企业灵活的薪酬结构是对传统的带有大量等级层次的薪酬结构的一种改进和替代。它应具备以下特征：(1)加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，减少薪等。传统的薪酬体系的等级一般都有10甚至20个薪酬等级，而现代企业灵活的薪酬体系设计一般只有5或者7个薪等。(2)工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间；(3)职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平上升，职位和工资也上升，实际上是加大了工资中知识技能的含量，鼓励员工提高自身技术能力。这样的薪酬形式优点有：(1)减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。(2)有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高等级的工资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高上。一个薪酬等级所提供的薪酬变动范围是相当大的，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地“往上爬”，他们就可以将更多的精力和时间投入到自身的技术和能力的提高上来。(3)有利于推动良好的工作绩效。通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合，能够更为灵活地对员工进行激励，使得上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，从而给予绩效优秀者以较大的薪酬上升空间。(4) 有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此获得更大的回报。(5)尤其适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作往往很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。
　　四、薪酬设计差异化
　　现代企业薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，在企业中营销人员在公司里作用巨大，其业绩直接与企业经营挂勾，且不能以单纯的工作量来衡量，在设计他们的薪酬方案时应以其实际销售业绩为主要衡量标准；专业人员的排他性比较强，其专业知识虽不能立即为企业创造效益却对企业有着深入和长远的影响，企业在设计薪酬时要以其专业能力和对企业技术投入程度双方面因素为主要标准；临时工身份特殊，只为完成某一阶段的工作而存在，其工作的质量要在短时间内确定和衡量。在设计不同人员的薪酬时不应该采取相同的薪酬体系。特别是公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免“一刀切”的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。