论经济增加值在企业激励机制中的应用
【摘要】文章在提出经济增加值的定义和特点的基础上，分析了经济增加值在企业激励机制中的运用价值，提出了企业如何在激励机制中利用经济增加值这1指标实现企业价值最大化的对策。
【关键词】经济增加值；运用价值；激励机制
企业的激励机制在经营管理中发挥着重要的作用，以往在评价企业的经营业绩时，通常以会计利润、净资产收益率、现金流量等单纯的财务指标来衡量，这些指标在1定程度上反映了企业的业绩，但是这些指标没有考虑资本成本因素，不能完全反映资本净收益的真实状况和资本运营的增值效益，更无法衡量企业的未来情况和发展预期。这样，作为激励经营者及员工实现所有者财富最大化工具的业绩考核指标，反而成为促使经营者行为短期化、没有长远的企业战略的源头。为了考核企业所有投入资本的净收益状况，就要在资本收益中扣除资本成本，以评价企业实现的真实收益，有效地把所有员工的行为统1到实现企业财富最大化的根本目标上来。经济增加值（Economic Value Added，即EVA）就是基于这1考虑应运而生，如今这项指标已经成为评估企业业绩的全球标准，是比较成熟且较具综合性的指标，对完善企业的激励机制具有较强的指导意义。
1、运用EVA评价企业经营业绩的合理性
EVA是由美国斯特思·斯蒂华公司（Stern＆Stewart Co）于1991年首创的度量企业业绩的指标，并以此为核心建立了1套管理评价体系。EVA是指企业在现有资产上取得的收益与资本成本之间的差额，其计算公式为：EVA=税后经营利润1投资资本×加权平均资本成本。其中：加权平均资本成本是根据债务资本成本和股权资本成本加权平均计算求得，而股权资本成本是运用资本资产定价模型计算出来的，其计算公式为：股权资本成本=无风险收益率+Bata系数×（股本市场预期收益串-无风险收益率）。EVA主要有以下3个特点：
1．用经济利润代替会计利润。会计核算过程由于受到公认会计原则的约束，使会计利润与反映企业创造财富真实情况的经济利润产生了偏差。在EVA的计算过程中，为更真实地反映企业的业绩，对由会计原则导致的在衡量企业创造价值方面的曲解进行了调整，如研究开发费用、顾客与市场开发、雇员技能培训等费用是对未来的竞争力、客户、人力资源等方面的投资，公认会计原则将其计入当年的成本，是对利润的扭曲。而EVA的做法是将费用化调整为资本化，并在适当的时期内分期摊销。另外，EVA对商誉的处理方法是把当前阶段的商誉摊销加到税后净营业利润中，把过去年份已经摊销的商誉加到资本中。
2．向管理者灌输了新的“资本增值”理念。缺乏股权资本成本概念是国有企业管理层的普遍现象，只是股权资本对企业来说具有财务弹性。由于股东可以自由地将他们投资于企业的资本变现，并将其投资于其他资产，因此股东的投资必须获得回报。按照风险收益配比原理，股权资本成本高于债务资本成本，如果他们所投资企业的税后净营业利润低于用同样的资本投资于其他风险相近的有价证券的最低回报，那么这笔投资对他们来说不仅无利可图，甚至是很吃亏的。EVA强调了只有在资本投资于现有资产上的实际收益大于资本供应者的预期收益时，资本才会增值。
3．EVA剔除了不同资本规模及结构、不同经营风险的企业之间为股东创造价值能力的不可比性。股权资本收益率是股东期望在现有资产上获得的最低收益，对于不同的企业，他们所预期的资本收益是不1样的。同时EVA还考虑了所有投入资本的成本，股权资本不再是免费的，因此剔除了资本结构的差别对经营业绩的影响。此外，EVA能将不同投资风险、不同资本规模和资本结构的企业放在同1起跑线上进行业组评价，它适合于所有行业的业绩评价。
2、EVA 指标在激励机制中的运用价值
EVA概念的提出是对传统激励机制的1种挑战，在现代企业的激励机制中，EVA具有以下运用价值：
（1）EVA从股东的角度来重新定义企业的利润
对国有企业来讲，解决代理问题的关键是将企业管理者的利益与股东的利益统1起来，将企业的“内部人控制”变成股东的“自己人控制”。EVA从股东角度来定义利润，突出了新的资本“增值”理念，并以此制定管理者的报酬合约。由此管理者的利益与股东的利益融为1体，使管理者在追求个人利益最大化的同时，也为股东创造了价值。
（2）运用EVA能在处理股东和管理者利益的矛盾中建立1种保障和扩展股东利益的激励相容机制
EVA的精华是管理者和员工在为股东着想的同时也像股东1样得到回报。在报酬计划中，管理者有1定的基准奖金，并能获得增长的EVA中的1部分。EVA奖金没有上限，EVA创造的越多，得到的奖金就越多。常用的年度报酬计划通常会对企业的长远利益造成损害，为消除这种短期行为，扩展决策者的视野，EVA建立了“奖金存储器”，将1定比例的与EVA联系的奖金存储起来供以后支付，而当EVA下降的时候，就会产生“负奖金”。因此，管理者在进行投资时，就会将企业短期利益与其长远利益结合起来考虑。奖金存储器还有利于留住人才，如果企业里的人才想离去的话，就必须放弃存储的奖金。可见，以EVA为基础设计的报酬计划将增加个人财富的机会与风险同时转移到管理者身上，为他们提供了1种类似于企业股东的收入模式，能促使管理者从自身利益出发并作股东1样进行思考和行动。
（3）运用EVA评价指标可引导管理者更注重企业的长远发展
管理者有时会为了保证当前较高水平的会计利润指标，以致产生决策次优化行为。EVA对会计利润进行了调整，如对研究开发的支出由费用化改为资本化，并在受益年限内摊销，这与传统的会计处理方法不同，但对管理者来说更为公平，可以鼓励管理者在短期内加大此类投入以保证企业长期业绩的提高。同时EVA报酬计划完全改变了管理者的决策理念，他们不仅要接受资金成本的概念，而且必须将这1理念贯彻于制定未来计划、项目和预算的过程中去，任何新的建议只有在可以增加企业未来的EVA现值时才能够被采用。
（4）EVA也是1种保证所有利益相关者长远利益的最好方式
EVA是企业的收入在向供应商支付了货款、向雇员支付了工资、向债权人支付了利息、向政府支付了税金等支出，并补偿了股权资本机会成本后的余额。作为1组契约集合体的企业，如果损害了任何相关者的利益，EVA的持续增长就难以实现。
