试论企业倍训成果转化及其过程模型的构造

    在鲍德温和福特建立的模型中，培训转化是一个单向的过程，然而，现实中我们会普遍发现培训成果转化并不是一次性就能完成的。在成果的保存、转化推广时，可能会遇到各种阻碍因素或又出现了新的问题，为此需要进行实时的信息反馈，加强受训者与培训者及管理者的沟通，解决新问题，扫除障碍，共同促进培训成果的转
化，同时也为下一次培训项目的设计提供借鉴。因此，如图l的模型所示，培训成果转化应是一个将培训内容保存，再加以推广到工作当中，并能维持所学的内容，同时进行实时的信息反馈，通过调整实施再学习、再推广的循环的过程。
    四、制约培训成果转化的主要因素分析
    培训成果转化不等同于学习培训，当受训者通过一系列的努力在培训中掌握了某种技能时，并不完全意味着他在任何场所中都能应用这一技能。如培训成果转化过程模型所示，培训成果转化受到受训者的特点、培训项目设计及工作环境等诸多因素的影响。企业培训中学到的技能，尤其是那些非具体技术操作类的技能，如沟通、协调等人际技能，监督、指导等领导技能在转化时更易受到后续环境的影响，如果忽视了后续环境，培训成果转化将十分困难。在企业实际操作中，制约企业培训成果转化的主要因素有:

　　(一)企业高层领导对培训的认识不到位，重视不够。许多企业高层管理者未能完全认识培训的作用与意义，即使有所认识，大多也是停留在“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的状况。把培训视为一项任务，将完成培训作为目的，注重培训过程而忽视培训后的效果评估和后续工作，对培训投资普遍偏低，而且领导本人不亲自参与培训，对培训工作不能给予足够的支持。
　　(二)培训与需求脱节。也有一些企业的管理者对培训工作感到“既重要又茫然”，即他们己经认识到培训的重要性，但对企业的培训需求不明确。培训方案的设计应当来源于对组织、工作任务和员工个人的需求分析。然而，目前许多企业缺乏这样科学、细致的分析，使培训工作带有很大的盲目性和随意性。培训的内容常常与企业实际需求相脱节，反而以时尚、热点问题主宰培训，流行什么培训什么，今天讲学习型组织，明天讲WTO，后天讲知识经济。表面上看企业培训开展得轰轰烈烈，内容也始终紧扣时代主题，甚至走在时代的前列，其实是无的放矢，内容华而不实。
　　(三)企业培训组织者的非专业化。企业培训与普通大学教育的性质十分相似，是一种专业或职业的教育。因此，企业培训的组织者必须依照“教育者”的逻辑组织企业培训的实施。在国外大公司，请具有教授背景的人担任培训部门的主管是常有的事，如美国通用电气公司深受首席执行官韦尔奇器重的两任通用管理培训中心的总负责人吉姆·鲍曼和诺埃尔·蒂奇，都曾在著名大学任教。由于“教育者”专业背景优势，使他们能够驾轻就熟地以专家的思维来组织培训，为通用创造了令人称道的业绩。相比之下，我们的企业无论大小，培训组织者大多缺乏“教师”的经历，且自身缺乏此方面的培训，也很少去研究教育理论，他们只能属于那种一般的管理者，对培训的专业意识很淡，无论是对战略层面上培训的组织还是具体培训项目的操作，他们都难以对培训进行科学有效的管理。这些专业化程度不高的培训组织者对企业培训的组织实施及培训成果转化的有效作用毕竟是有限的。
　　(四)培训方式单一。企业传统的培训往往单纯用课堂讲授的形式进行。“老师讲，学生听，考试测”，受训者处于被动地位，容易产生枯燥、厌烦的抵制情绪，影响培训效果。这种培训方法只适用于陈述性知识的获得，对诸如解决问题的决策技能等这类程序性知识，就不适合了，也不适合于培养恰当的工作行为，如良好的沟通行为、人际交往行为、合作与变通等，当然更不用说培训成果的转化了。一般程序性知识是一种内隐知识，它往往借助于内隐学习获得，是个人通过经历和体验学会的，单纯的讲授是无法达到这一目的的。
　　(五)培训效果评估和后续工作缺乏。企业大多数培训项目都是随着培训课程的结束而结束，对培训效果的评估少有章法，后继工作严重缺乏。完整的培训评估至少应包括培训方案评估、教材评估、教师与教学评估、受训者评估等。但是，许多企业的效果评估工作只有最后一项，即培训过后对受训者进行一个简单的考试。培训效果检验仅局限于培训过程中而没有在实际工作中进行。培训的后续工作严重缺乏。培训者无意追踪受训者是否在实际工作场所使用了新技能，受训者也无法就一些新遇到的问题向教员讨教，势必使受训者仍按照惯性和惰性采用原来的工作行为。
　　(六)企业未能为受训者提供培训成果转化的支持性工作环境。受训者培训后回到工作岗位，需要一个能够促进培训成果转化的支持性工作环境。但在实际中，企业未能提供这样的工作环境，培训成果的转化存在着工作环境方面的制约因素，如部门主管的不支持、未受培训的其他同事的不支持、时间紧迫、资金短缺、没有相应的设备等等，使受训者很少有机会运用新技能或根本没用上。而迫于人要适应环境的现实和需要保持一定劳动生产率的压力，受训者仍只能采用原来的工作方式。
　　(七)培训统一供给，没有考虑员工个体的差异需求。员工的学习动机很大程度上源于对知识或技能的缺乏感，他们需求的正是他们所缺乏的。需求越强，动机越大。因此，越是能满足员工需求的培训，越能吸引员工，培训效果也会越好。但是，每个员工由于教育背景、自身素质、所处环境等方面的不同形成了个体的差异，需求也是有差异的。这就要求，高效率的培训应当是一种“差异供给”，即对员工需求进行大致分类，而后实施差异培训。然而，现实中许多企业因为认识不够，或不愿花功夫做调查分析，或出于工作量和经费的考虑都做不到这一点。无视员工的需求差异，一律地“统一供给”，至于培训的结果，组织者也就不在意那么多了。
　　(八)受训者个人的欠缺。受训者可能担心自己能力有限，对正确使用新技能缺乏自信，不懂如何将培训技能应用于实际工作场景，发生了技能的遗忘:或者受训者缺乏培训成果转化的动力，不愿花必要的时间和精力将新学习的行为转化为现实可用的工作行为等，都会妨碍培训成果的转化。
　　综上所述，培训成果的转化直接影响到企业培训目标的实现，而培训成果转化是一个将培训学习的内容保存，再加以推广到工作当中，并能维持所学的内容，同时进行实时的信息反馈，通过调整实施再学习、再推广的循环的过程。对受训而言，其本人的内部因素和外部环境因素都会影响到其培训成果转化的程度和效果。而对于企业来说，科学合理地设计培训项目，对培训项目全过程地实施控制，创造一个鼓励学习、团队协作的工作氛围都有利于促进受训员工的学习成果转化。因此，有必要从受训者个人和企业双方面同时入手，共同达成培训成果的有效转化，提高员工的工作绩效，最终使企业受益，实现企业目标。