浅谈我国运用平衡计分卡应注意的几个问题

　　四、有效运用平衡计分卡应注意的几个问题 　　
　　平衡计分卡源于国外的企业，运用于我国的企业会遇到很多问题，需要在实施过程中加以重视，并不断改进和完善。
　　1.要有一个正确的动机。在西方，平衡计分卡作为战略执行管理工具的理念已经被广泛认可，员工激励等方面也形成了非常完善的管理体系，能够很好地将平衡计分卡和激励体系进行链接。国内在这方面存在较大的不足。首先，大部分企业对战略执行和战略绩效管理的重视不足。其次，一部分企业在使用平衡计分卡时，希望能够建立或替代目前的绩效考核体系，这难以发挥平衡计分卡的战略管理作用，也很难贯彻和落实领导的战略意图，更难以帮助企业取得突破性的成果。
　　2.加强组织领导。平衡计分卡绩效管理和战略执行项目对企业而言是一场管理模式的重大变革，需要高层管理团队的推进和积极参与，并有专门的机构来推动，这类变革都应该成为“一把手”工程，让他们体会这个工具的重大意义和价值，以便为项目的推进提供有力的支持和保障，这个机构可以单独设立，也可以根据企业的实际情况依附于某个既有部门，但无论是单独设立还是依附设立，都需要给这个机构赋予明确的权责。因为这个机构要参与企业战略的更新、调整，要对企业战略性资源进行统筹，要对跨部门的工作进行协调。
　　3.指标的创建和量化要灵活。财务指标的创建和量化方面是比较容易的，其他3个方面的指标就需要企业的管理层仔细地斟酌。比如学习和成长方面，企业的人力资本开发和创新需要较长的时间，短期内很少有较大的业绩。这主要表现为对未来的效果方面，而这种效果常常会受到众多不确定因素的影响。因此，往往很难量化。在实际应用中，企业可视具体情况对评价指标加以增减，以便更好评价企业的绩效。
　　4.正确对待实施过程中的成本。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部业务流营、学习和增长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大的代价。因此，实施平衡计分卡首先出现的是成本而非收益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间。所以在实施平衡计分卡的时候应该将眼光放得长远些，不要因为实施半年没有效果就没有信心了。
　　5.要求完善内部控制。平衡计分卡各个层面之间是相互关联的，以财务方面的指标体系为根本，其他三个方面的指标体系最终为财务指标服务。平衡计分卡构成的四个层面是相互牵制的，因此企业在利用这套业绩评价指标体系时必须完善内部控制。
　　6.以战略的眼光看待平衡计分卡。平衡计分卡从本质上讲首先是一种战略管理思想，它通过四个方面的指标，将企业的战略目标与战略步骤联系起来，将公司的长远目标与日常计划、行为协调联系起来，避免了战略目标与其具体实施过程的脱节。站在战略高度实施平衡计分卡，要求高层管理者的充分参与和支持，要求强化企业文化的建立，要求民主式管理风格的确立，要求加强企业内沟通，并将平衡计分卡的执行情况与企业的激励机制联系起来。
　　7.具体情况具体对待。不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用平衡计分卡时都要结合自己的实际情况建立平衡计分卡指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同。因此，当组织战略或结构变更时，平衡计分卡也应随之调整。不同行业、部门及企业处于不同的生命周期，都需要对平衡计分卡进行重新设计。
　　综上所述，平衡计分卡不是万能的，它只是有限的功能与作用，企业应结合自身实际，决定是否采用平衡计分卡作为绩效评价工具与战略管理工具，切勿照抄照搬其他企业的模式和经验，以免运用不当产生相反的效果。
　　
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