差异化实现成本领先战略探析

　　由此可见,差异化与成本领先是可以互相促进的,如果可以同时获得,则可以形成良性的循环。 
　　途径一,在原有成本领先的基础上,突出特色,培育差异化,提升自己的品牌。例如格兰仕以低成本低价格打天下,逐渐争得了“世界第一”的微波炉产销量,其始终如一的低价策略,让对手无法企及,这其实也是一种差异化。它的市场占有率不断提高,在占据第一时,其品牌知名度也在不断提升,如今提到微波炉,人们首先想到的是格兰仕这一品牌,这就是品牌差异化效应。沃尔玛也是利用同样的途径实现了二者的结合。 
　　途径二,在原有差异化的基础上寻求成本的降低。低成本可以说是所有企业都追求的一个方向。在差异化的基础上,可能吸引更多的顾客,产生更多的市场份额,从而为降低成本提供有利的条件。目前,世界上知名的跨国公司纷纷在中国投资设厂,建立生产基地,充分利用中国的廉价劳动力和原材料,并结合其原有的先进的技术和管理等条件,实现本土化生产,充分降低其成本,而同时它们在品牌、技术、质量等方面的差异化又可以得到保持和强化,从而实现了二者的结合,形成了巨大的竞争优势。 
　　途径三,同时实现成本领先和差异化。像CIF企业,通过不断改进,或首创某项革新,使企业在降低成本的同时增强其产品和服务的差异性。日本企业往往是由银行、制造商和贸易公司互相持股而形成的系列化的企业集团。企业中的管理者和劳动力都是委托人,资本则是代理人,这样管理者和劳动力为了彼此的利益共同改进,能够同时改进质量、生产率、灵活性、单位成本和价格。例如日本丰田公司,通过零库存、看板管理等生产管理方法,实现降低成本、提高灵活性等目标,低成本和差异化得以兼容。另外,企业通常为了打开一个新的市场,尤其是被其他企业占领的市场,而仅靠一种优势并不足以实现其目的时,也会同时采用成本领先和差异化战略。许多日本公司在全球范围开创市场时都使用这一策略。上世纪70年代日本汽车进入美国市场时,就曾以低廉的价格及符合人们需求的小型低耗车迅速打开局面,将美国汽车业的巨头们打得节节败退。 
　　四、成本领先和差异化的共同实现往往需要一定的时间 
　　因为现实中特别是在中国。传统的MP/SM企业仍是绝大多数,这就使企业直接达到二者的结合变得很困难。企业一般先使用一种基本战略取得一定的优势,再进一步融合另一种战略,实现二者兼容,因此企业必须有一个长远的规划,必须进行外部环境、内部条件分析,了解市场需求、行业竞争结构产品生命周期状况等各方面的特征,结合自身资源选择一种合适的战略,提供给顾客比竞争对手更多的消费者剩余,赢得竞争优势,然后进一步实现和另一种战略的结合。否则,若盲目追求混合战略。这就可能像波特描述的那样“夹在中间”,既不能实现低成本,又无差异性可言,这是企业最危险的处境,因为竞争对手在此时最容易抓住机会,取得成功。现实中,很多企业在不自觉地应用着这一混合战略。特别是随着技术的不断进步,信息化速度的加快,产品同质化趋势更明显,而成本的优势也往往很快被竞争对手所获得,仅仅依靠低成本和低价竞争就变得非常危险,很多企业转而注重自我品牌的宣传,人为制造差异化,让消费者在心理上形成概念上的差异,结合两种战略,赢得竞争优势。 
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