家族企业职业化管理现状及对策解析——以温州为例

　　【论文关键词】家族企业；职业化；突破路径
　　【论文摘要】职业化管理的导入是温州家族企业实现“二次崛起”的重要途径。文章通过调查，在详细分析了温州家族企业职业化管理现状的基础上，提出温州家族企业在产权结构安排、企业治理手段改进、激励措施设计和企业文化重构方面需进行相应改革的建议。

    张维迎曾寄语温州企业家:没有家族企业与家族管理就不会有温州的今天;同样，如果没有职业化管理，大部分温州家族企业可能就不会有明天。世界历史已经证明，家族企业的持续发展，必须要从家族企业的躯壳脱胎换骨成公众化公司从而走向现代企业的彼岸。温州家族企业在经历了市场驱动性发展后，现在急需规范化、科学化的管理，这个阶段正是对职业化管理产生需求的阶段，但现实中，职业化管理在温州的家族企业中却遭遇了困境。
    一、职业化管理的内涵
    张维迎(2003)认为:所谓职业化的管理，首先，就是靠法治而不是靠人治，即企业是法治的组织而非人治的组织。第二，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。第三，在职业化管理的企业，个人是靠能力和品德取得其岗位，而不是靠出身和关系。景素奇(2004)认为“职业化管理是指管理机制化，职业化管理的共同诉求就是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家精神为主导的企业运营机制”。王颖(2004)认为:职业化管理是随着所有权与经营权的分离需要逐步发展起来的，是所有者和经营者之间通过契约形成的委托代理关系，这个委托代理关系的形成，不是所有者和职业经理之间一份简单的合同所能涵盖的，它是一套完备的制度安排和管理系统。从以上学者对职业化管理内涵的界定中看出，职业化管理以企业规则和制度的确立与执行为核心要素。本文在此基础上提出企业职业化管理的两个必要条件:(1)管理的职业化，即企业要整合内外部管理资源建设职业化管理团队;(2)管理的规范化，企业依照程序和规则运作。
    William S.Schulze(2004)认为企业职业化管理的驱动力是企业规模的不断扩大、组织形式的日益复杂以及市场竞争的日益激烈。创业初期，家族企业主可以凭借对市场的敏感和家族成员目标的一致性而取得成功，但创业后由于企业内外环境的变化，使得家族企业在产品、技术、市场以及资本等领域遭遇发展瓶颈，这些瓶颈的突破，必然要不断地吸纳和集成新的管理资源，并完成资本资源和管理资源的融合。诸小平(2002)提出，家族企业的持续发展，不仅需要资本资源，更为重要的是引人管理资源。张维迎(2003)提出，由于管理的非专业和内部惩戒的不可信导致企业变得非常困难，进而认为“企业的成长和持续发展，则依赖于企业的职业化管理队伍的形成，职业化管理可以使企业由随机性的机会主义的创造变成一个深思熟虑的战略性的规划的创造”。美国著名企业史学家钱德勒(1977)通过研究1840年一1920年间美国企业管理制度的变迁，并将之与英国和德国的企业进行比较，得出职业化管理是导致美国能够比英国和德国出现更多更强大公司的制度基础。
    从历史和现实的角度看，家族企业持续健康的发展，职业化管理是必然选择。职业化管理至少有以下几个方面的好处:首先，可以让企业家从日常琐事上脱身，充分利用战略决策能力谋划企业未来;其次，可以给企业带来新的经营理念和管理经验，促进企业制度化、规范化运作，提高企业内部的运作效率，增强企业的抗风险能力;最后，职业化有利于消融无边界权利导致的信任危机，提高企业内部运作的透明度，增强企业的凝聚力和向心力，促进家族企业的稳定。
    二、温州家族企业职业化管理的现状
    温州家族企业已经发展到了一个重要阶段，职业化管理是企业发展的必经之路。为掌握温州家族企业职业化的现状，笔者选定了温州60家家族企业和160位职业经理人就温州职业化问题进行了问卷调查和深度访谈，经过三个月的时间，完成了对60家样本企业的调查，回收职业经理人调查问卷148份。现将温州家族企业职业化管理现状重点作如下分析:
　　(一)企业产权高度集中导致产权变革难以实施

    根据调查资料(见表1)，我们发现在温州家族企业中，业主股东拥有了绝大多数的股份，为82 %，其次是同姓兄弟为10%，从以上两个数据可以看出企业产权高度集中于业主及其家族成员。这表明，创业者及其家族成员在企业中处于绝对控股的地位，根本不存在能够与之相抗衡的大股东。就创业者家族内部来看，股权也高度集中于创业者个人手中。值得注意的是，家族企业也开始进行产权的社会化，以股权来吸引优秀的管理和技术人才，两者占有4%的股权，这是温州家族企业产权开放的标志之一。但调查中我们发现，管理人员和技术人员所拥有的股权仅仅拥有分红的权利，而不带投票权。近些年来，尽管一些温州家族企业逐渐意识到产权改革对职业化管理引人的重要影响，并在清退家族股份、引人社会股份上进行尝试，并出现了一些代表性的公司如天正集团、正泰集团和森马集团等，但总体上看，温州家族企业的产权仍然高度集中于创业者及其家族成员。
    (二)创业者独揽企业控制权阻碍了有效委托代理关系的形成

    企业产权的有效体现需要实现对控制权的控制。控制权是指当一个信号被显示决定选择什么行动的权威(张维迎，1995)，很多学者在研究控制权时将其近似于决策权，德姆塞茨( Demsetz, 1999)认为，企业控制权是“一组排他性适用和处理企业稀缺资源(包括财务资源和人力资源)的权利约束”。储小平、王宣喻(2001)认为，企业控制权最终体现为决策权，主要包括三个方面:决策控制权、监督控制权和执行控制权。

    从表2中看出，温州家族企业在决策控制权配置上高度集中于业主个人，说明企业在决策性控制权配置方面的敏感性，决策控制权还有很大的开放空间。监督控制权主要运用于对企业内部运作进行监督权，考虑到监督权的行使会引起企业员工的不满，企业主在该项权利的配置上为68%，较明显低于另外两项权利。在执行控制权的配置上.企业主考虑到执行权的完整行使需拥有较为完整的信息权，这难免会侵人家族企业的“信息密集圈”而被家族企业排斥，因此，其配置给职业经理人的比例很低。鉴于决策控制权在实现产权中的重要性，温州家族企业的现状印证了企业主对“当资本所有权失去对其派生权力的控制后.形成著名的‘内部人控制’现象”(青木昌彦、钱颖一，1995 )的担忧。
    (三)职业经理人难以在家长式治理结构中发挥作用
    企业的治理结构主要是通过显性和隐性的合约对剩余索取权和控制权进行分配以解决企业内部的各种代理问题。有效的治理结构应当使承担风险的人拥有控制权，或者使拥有控制‘权的人承担风险。由于温州家族企业产权的高度集中，企业的‘剩余风险集中于企业主及其家族成员，职业经理人只承担过失风险。基于此，温州家族企业对现代企业治理结构并不重视(见表3)。同时。即使设置了相应治理机构的，其人员任职的重叠和封闭程度也非常高(见表4)。在表4中.企业机构任职人员呈现高度交叉、重复任职的现象，企业总(副总)经理、一般管理人员约80%来自于“三会”，而“三会”成员又高度集中于家族成员。鉴于创业者在家族中的威信和地位，可以判断，温州家族企业普遍采取以创业者为核心的家长式治理结构，使得法人治理结构名存实亡。具体表现为:权力高度集中于企业主，企业的重要决策由企业主根据经验和直觉做出，与企业主的关系是获得经理职位要考虑的重要因素之一。

    (四)普遮意识到职业化管理的适要性，但对职业经理人的信任严重缺乏
    企业边界的扩大以及市场竞争的日益激烈拉长了企业的管理代理链，职业化管理引起了温州家族企业的广泛关注。但实际中，温州家族企业在引进职业经理人以及采取职业化管理进程中却出现了对职业经理人严重不信任的状况，导致职业经理人很难真正利用其专有人力资本为企业服务。“职业化管理很重要”项是针对60家家族企业进行的调查，问题原型是“职业化管理对家族企业的成长很重要”，在该项调查中持“非常同意”和“同意”的为29家，占48.4010，如果加上“一般，’的35%，可以看出温州家族企业对职业化管理的重视程度。“受到足够的不信任”项是针对160位职业经理人进行的调查，问题原型是“家族企业主不信任外来的职业经理人”，在该项调查中持“非常同意”和“同意”的为46.3%，另外还有36.3%的为“一般”，可以得出目前温州家族企业对职业经理人处在一个严重的不信任状态，这也在与个别企业主的交流中得到了印证(见表5)。一方面是对职业经理人的渴求，一方面却是对职业经理人阶层的不信任.出现了严重的悖论。在职业经理人使用上的“试错风险”导致温州家族企业的现代治理结构的确立还需要很长的时间。