创业期企业的销售队伍结构的探究

　　有些事实表明，很多企业依靠销售合伙人的时间过长。当企业外包销售职能时，他们不能控制销售活动，对销售人员几乎没有影响力，得不到渠道势力，也没法拥有顾客关系。随着时间推移，会变得越来越难（而不是越来越容易）摆脱对合伙伙伴的依赖。许多企业摆脱不了合伙关系而抑制了发展。以美国索诺声企业为例，当它在1999年推出世界第一款手持式超声波仪器时，公司决定使用一个知名的分销商在美国销售此产品。由于超声波仪器技术复杂，分销商需要对潜在顾客进行培训与介绍，因此，它需要采取多步骤的销售流程（而在销售其他产品从没有这么做过）。在随后的两年里，超声仪销售令人失望，美国索诺声停止了与分销商的合作，开始自己销售仪器。在它完全配备好销售队伍的一年后，它的收入增加了79%。 
　　尽管外包战略现在很流行，但是我们坚信，只有外包确实带来战略优势和成本优势时，才应该使用销售合伙人。那些优势来自以下几种情况。很多合伙人把产品转变为解决方案，它能极大的增加销售。例如，增值型经销商将自己销售的软件与不同厂商的计算机硬件进行组合，整合成各种应用系统。此外，当创业期企业的产品被列入分销商的分类产品销售目录时，它们就获得了被客户知晓的通路。例如，电脑配件生产商可以从与CDW分销商的合作中获益，因为CDW分销商为美国公司提供一系列与电脑相关的设备。只有当合伙人能提供战略优势时，销售关系才能持续下去。 
　　 （二）销售队伍的规模 
　　在企业新创阶段，为了实现销售收入，销售人员必须先对潜在客户进行"教育"，让客户了解产品相关知识，并改变客户的购买过程。销售人员还必须努力寻找并做成每一笔可能的生意，以此来推动销售。这需要大量的工作，但是新企业往往资金有限，难以吸引和发展优秀的销售人员。因此，很多新企业采取"边赚边扩"的方式确定他们的销售队伍规模--他们开始时规模很小，赚到钱之后再添加销售人员。 
　　这种方式听起来非常有道理，但往往会导致企业错过获得利润的机会。1998-2004年间，安德里斯预测了医疗行业中处于创业期的11家拥有不同销售队伍规模的企业的销售额和可能的利润。其中的10家公司的销售领导选择建立一个比最优规模小的队伍。事实上，平均规模只有最佳规模的64%。在最初的三年里，由于没有雇佣足够的销售人员，那些公司都失去了赚取额外的成千上万美元的机会。十分明显的是，只有一家企业在创业阶段采用了最佳销售队伍规模-后来，它在这个竞争过分密集的细分市场中一直占据着领先地位。 
　　当资金不足或未来不确定时，销售主管对销售队伍的投资保持一份谨慎，这是无可非议的。但问题是，即使在未来变得很明晰的时候，大部分企业仍然不增加对销售队伍的投资。一旦成功的迹象出现时，企业应该快速、大幅度的扩大他们的销售队伍规模。否则，他们将损失收入和利润，而且可能给未来的发展蒙上阴影。 
　　参考文献： 
　　[1] 李业．企业生命周期的修正模型及思考[J]．南方经济，2000，(2)：47-50 
　　[2] 邹庆斌.关注企业生命周期管理.科学发展，2005 
　　[3] Andris A．ZoItners，Prabhakanl Sinha，SaIIy E.LorImer. Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle. Harvard Business Review, August 2006