论析宜春市中小企业薪酬管理存在的问题与对策

　　论文关键词：中小企业；薪酬管理；对策
　　论文摘要：宜春市中小企业薪酬管理存在薪酬结构失衡、中高层人才薪酬偏低突出、薪酬制度不完善、员工薪酬晋升通道单一、忽视运用非经济性报酬等问题。其产生原因是人力资源战略管理理念陈旧、人力资本观念缺乏、激励机制不够健全、管理方法不足、缺乏有效沟通与家族式管理等。其对策包括实行以岗位和技能为基础的结构薪酬体系、提高薪酬整体水平、提升薪酬体系效能、建立团队薪酬制度、保持薪酬体系适度弹性、进行有效沟通、注重过程与内容激励相结合、突出外在薪酬为主与内在薪酬为辅等。

    薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题。建立科学合理的薪酬激励机制是实现中小企业可持续发展的关键环节。经过三十多年的改革开放，宜春市中小企业发展迅猛，成为全市经济发展的重要一极。与此同时，宜春市中小企业在实践中存在薪酬管理不够规范、薪酬激励机制不够完善等一系列问题，特别是在当前国际金融危机背景下，宜春市中小企业的薪酬管理存在的问题尤为突出，函待进一步改善，以构建规范合理、操作性强的中小企业薪酬管理模式，全面促进宜春市中小企业的发展。
    一、宜春市中少企业薪酬管理存在的问题
    通过对宜春市部分中小企业的现行薪酬体系及相关情况调查发现，宜春市中小企业薪酬管理存在以下主要问题:
    1.薪酬结构失衡。薪酬结构一般包括工资、奖金、福利等。薪酬结构失衡主要有两种表现:一是薪酬结构残缺，二是比例失调。多数企业现有薪酬体系中存在结构残缺和比例失调情况，例如福利设计考虑较少、部分企业没有“五险一金”的法定福利，存在结构残缺;基本工资与绩效工资、固定工资与浮动工资之间比例不合适等。薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面有不同需求。而薪酬结构比例失调，固定工资比例过高，绩效工资比例过低则将导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
    2.偏离薪酬设计原则。这主要包括:(1)缺乏战略性;薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。较多的中小企业因成立时间不长，高层管理者对公司战略目标不明确，因此在制定薪酬时，没有战略指导，比较茫然，只考虑了企业的承受能力和相对的市场水平。因此使薪酬不能很好的为企业发展目标服务。(2)缺乏激励性;工资级差没有拉开，中层经理级工资等级只相差100-200元，没有体现出重要与次要、简单与繁重等区别。例如生产部门经理与销售经理现有工资没有较大差异，技术岗位与一般管理岗位相同，没有体现技术岗位的重要。(3)缺乏公平感;与外部同行业比较，薪酬整体水平偏低，形成外部不公平感，例如:总经理年收人也不过4万元左右，部门经理年收入只有2. 2万元。在企业内部比较，虽然各岗位进行了一定的价值评估，但由于受多方因素的限制，但各岗位间仍有偏差，类似职位有不同酬现象，导致各级员工均有不满情绪。此外企业在薪酬执行过程中的严格性、公平性也较差。
    3.中高层人才薪酬偏低突出。中小企业在薪酬管理方面经常出现“格雷欣法则”，即“劣质”(素质较低)的人力资源驱逐“优质”(素质较高)的人力资源。企业高素质人力资源(中高层人才)的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，该现象导致的后果是企业中高层人才及整体员工素质下降，企业效益受到严重影响。这也是很多中小企业在日益激烈的市场竞争中失利的深层次原因之一。虽然欠发达地区中小企业现有整体薪资水平都不高，但宜春市的中小企业的的薪资在本省内处于中下游水平。公司一般员工的月平均工资为800-1000元左右，中层管理人员的工资为1800元左右，而同行业一般员工的月平均工资现为1000—1200元左右，中层管理人员的工资为2500元左右，高层管理员工工资更是明显低于市场水平，总经理年收入也不过4万元左右。宜春市中小企业的现有工资水平，造成优秀员工留不住，高素质员工招不进来。其结果是多数公司不断的招聘新员工来满足要求，老员工不断的离职，这对人力资源造成较大浪费。
    4.薪酬制度不够完善。现有的多数企业现有只考虑了行政管理和生产体系及销售体系的的薪酬体系，缺乏对销售人员、技术人员分配机制的考虑。而较多的中小企业公司是麻雀虽小却五脏俱全，一般都有集研发、生产、销售和服务的等职能。虽然都是年轻企业，成立时间不长，目前发展规模还比较小，但从企业长期发展需要来看，就现在仅有的薪酬体系是不能够满足公司发展需要的。作为一个集研发、生产、销售和服务的高科技企业，其企业要发展的动力应该在两头即是研发和销售。可公司在现有的薪酬体系中恰恰没有对其建立完整的体系，这样造成的结果是技术研发人员和营销人员的积极性提不起，不能更好发挥人力资源的潜力。
    5.员工的薪酬攀升通道单一。欠发达地区中小企业，由于经济发展情况不是太好，较浓的“官本位”意识也影响到企业，反映到企业员工相对价值定位上，人们一般依“官阶”的大小，认定他们对企业贡献的多少。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工和生涯发展目标。企业的薪酬等级也在不知不觉中带有了“官本位的色彩”。企业战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业多数颇具有发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，不利于公司发展。部分中小企业现有的员工发展通道单一，也存在这种现象。
    6、忽视运用非经济性报酬。很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
　　二、宜春市中小企业薪酬管理存在问题的原因
    造成宜春市中小企业薪酬管理存在上述问题的重要原因，主要包括以下方面:
    1.缺乏人力资源战略管理理念。目前较多的中个企业是一种家族式的管理，企业高层管理者的对现代管理理念虽然有一定了解，受传统思想影响，但对人力资源战略管理缺乏正确认识。没有把人力资源管理同企业发展战略结合起来。此外，多数企业因成立时间不长，处于成长阶段，公司各项制度有待逐渐完善，在现代人力资源管理制度方面还存在较大缺失。
    2.薪酬管理缺乏人力资本观念。多数企业高层因为缺乏人力资本观念，将员工薪酬视为企业的纯支出。因此在确定薪酬定位时，定位较低，这样与外部同行业比较，薪酬整体水平偏低，形成外部不公平感，缺乏激励性。该现象容易导致是企业核心及整体员工素质下降，企业效益受影响。
    3.薪酬管理方法与技术不足。企业在薪酬设计中因薪酬管理理念缺失、方法与技术的不足，使得人力资源管理水平低下，薪酬激励机制不够健全。因此薪酬结构方面以及包括在其中的奖金、福利的设计缺乏科学性。薪酬结构残缺会使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面有不同需求。
    4.家族式管理的局限性。目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公，使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，出现“火不过三年，富不过三代”的现象。

    5.缺乏薪酬的有效沟通。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。其实许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工心态的不满和抱怨。
　　三、改善宜春市中小企业薪酬管理的对策
    根据薪酬调查结果，依据现代企业发展薪酬设计原则，结合公司发展的战略目标，改进宜春市中小企业薪酬管理对策如下:
    1.实行以岗位和技能为基础的结构薪酬体系。对任何企业而言，单一的薪酬体系很难适应企业发展的需要。根据“二八法则”，企业80%的业绩有赖于20%的优秀人才。因此，管理并激励企业中的关键人才、优秀人才便成为人力资源管理的重中之重。建立持续激励的人力资源管理制度、科学合理的约束机制，调动优秀人才的积极性、创造性，才能保证企业健康、持续地发展。根据这一原则，分析薪酬体系发展趋势和企业现有薪酬体系存在的问题，经过调查与分析，参照国内相关企业现行的薪酬制度，建议目前部分企业要进行重新设计。新设计的薪酬体系将应该考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型岗位设计不同的薪酬激励模式，建立起以岗位和技能为基础的结构薪酬体系。例如:以岗位和技能为基础的结构薪酬体系主要包括:以常规性工作为特征的管理人员薪酬体系;以技术研发和改造为主的技术人员薪酬体系;与销售业绩相关的销售人员薪酬体系;适用于计件工人和计时工人的操作序列薪酬体系等。新的薪酬体系将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收人中切实感受到企业的市场经营变化，并因此提高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任意识，新的薪酬体系将更富有弹性。
　　2.开辟多通道生涯发展路径，提升企业薪酬体系效能。薪酬效能提升，能有效地激励员工创新意识，提高其工作的主观能动性，创造更大价值。单一的生涯发展通道，很难使员工与企业形成合力达到双赢。企业中员工的生涯发展“职业锚”往往不只一个，一般可设为管理职业锚、技术职业锚、业务职业锚等多条生涯发展(通道见图)。从图中可以看出，几种阶梯层级结构是平等的，技术等级与管理等级对应。在这种多通道生涯发展的前景下，企业的各级各类员工能够上升到企业高层岗位的人员数量大为增加，避免了“挤独木桥”的情况，使各个岗位上的员工有了更多发展的机会。这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工积极性，薪酬效能可大为提高。因此，有多种职能的中小企业在员工生涯发展通道中可为员工发展生涯多设几条通道。