论企业管理中的激励机制

       3  激励对职工行为产生巨大的影响
        两个企业在资金与设备相同的情况下，产生的效益却可以有很大的差异。如果排除其它因素并从管理角度分析可得出一个结论：效益好的企业对比效益差的企业，主要优势在于激励措施得当。哈佛大学教授威廉·詹姆斯发现，按时计酬，职工一般仅发挥20%-30%的能力；如果受到充分激励，职工的能力则可发挥80%-90%。由此可见，经过激励的行为与未经激励的行为大不相同。这方面可通过心理学家的警觉性实验来充分证明：该实验用一个光源，调节其发光强度，记录实验者辨别光强度变化的感觉，以测其警觉性。试验分成四个组，对他们分别施加精神激励、物质激励和不施加任何的激励，结果，施加不同的激励其误差次数也不同，而未施加激励小组产生误差的次数最多。这一实验说明，经过激励和未经激励的行为存在明显的差别，揭示了激励方式对行为的影响。当前，我们有些企业搞不好，单纯强调资金短缺，设备落后，或推脱外部环境不好，却未看见管理方面的问题。面对职工的不满情绪和工作效率低下的局面，一味强调物力方面的原因，而忽视了人力资本的巨大潜力。长期下去，会导致企业的不良后果。这个问题一旦解决不好，你就是注入的物力资本再多，到头来还是竹篮打水一场空，最终影响企业发展的还是“人”的因素。这就启示我们：两个企业站在同一起跑线上，或者对方拥有比你更先进的物力资本，但只要你在用人更胜一筹，那你终属胜利者。
        4  注意不同层次需要与不同激励手段的相配性
        不同的需要层次与不同的激励手段相适应，了解员工的需要现状及所处环境，对于生活水平较低的员工，不断满足他们的物质需要，会使他们产生一种感情的体验和精神的满足，会激发他们的工作热情，形成一种凝聚力。而对于生活水平较高的员工，物质激励作用愈来愈弱，激励的侧重点就应以精神激励为主，以满足他们高层次的需要，体现他们的自我价值。对追求自主、多元、成就的知识性员工，由于这类员工自身的特点而决定对其激励不能以金钱为主，对他们的激励要更多地考虑怎样赋予他们有挑战性的工作、并充分给予其自主权。因为个人成长、工作自主、业务成就感占据了他们思想的主导地位。在报酬设计上，要考虑短期激励与长期激励相结合。尤其作为企业的核心人物，管理者要大胆运用激励法，使员工更安心服务于企业，并充分体现其价值。这方面发达国家起步早，发挥人力资本作用运用的好，其做法很值得我们借鉴。
        采用激励手段时，要考虑职工个人偏好及性别特征，尤其对企业的“人才”应花一定功夫去研究其个性特点，以此对症下药。
        这一点在我们有些企业考虑得不多，做的还相对不够。对不同偏好的人，采用不同的激励手段，对于喜好物质激励的员工（人才），企业应迎合其需要琢磨如何在物质上给予满足；对于为实现自身价值的员工，要重视其经营理念或工作积极性。
        企业员工能力有高低之分，从激励的角度出发，高能力决定高职位，有些企业却忽视晋升职位的横向差别性。如一个专业人员，工作出众被提拔当领导，结果由于其不懂管理而无法胜任工作。这就步入了“彼得原理”的误区，现在这种现象还不少，一些专家、劳模被提拔当“官”的现象也不少，本来能在专业上不断发展，但所用非所长，这种现象持久下去热必会影响工作和个人的发展。对于有专长的职工，如果不具备管理才能，应在专业化道路上加以引导和激励，做到量力而激。
        运用激励手段要灵活多样，其运用得当与否、收效如何，关键在于是否符合人们心理行为活动的客观规律，同时企业是否有完善的激励机制。这就要求管理者在运用激励手段时要把握好“度”，只有这样才能达到1+1＞2的激励效果，实现企业、个人的双赢。