基于制度理论的企业部门组织结构研究

        荣事达曾经一度采取的是职能制结构和不成熟的矩阵式管理。美的与荣事达合并前后，研发部门面临的公司战略、企业文化与部门流程都发生了改变；战略由原来的质量领先变成了现在的产品多样化的成本领先；企业文化从稳扎稳打的稳健文化变成了速度制胜、强调变革的激进文化。流程方面，在美的与荣事达合并之前，研发部门采用的是项目只负责企划部门已经决定的项目，它是从收到项目企划书开始，包括项目图纸设计、手板制作、模具制作跟进、试制；产品企划由企划部门完成，试产则由制造部组织实施。没有人对新产品的全过程、全生命周期负责，组织结构以直线职能制为主。而合并之后，美的荣事达的洗衣机研发中心采取了项目经理责任制，由项目经理对于新产品的全生命周期负责，并且项目团队里拥有了相对固定的各个部门的专业人员。根据上述模型，研发中心需要矩阵式的组织结构来与此战略、文化与流程的变化相适应。
        这是因为：实现横向资源的优化整合，在纵向上采用流程管理模式，实现研发组织内的资源优化配置，可以尽可能提前发现研发过程中存在的问题并尽早解决；项目组织被加载到职能部门之上，项目有合理理由获取职能部门的全部技术和专业人员，同时项目的沟通渠道畅通；矩阵安排可以使转出工厂内部资源和专业人员得到灵活利用，提高沟通和合作的效率。
        根据项目经理与职能经理对项目的责权划分的不同，人们把矩阵结构分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵三种。三种矩阵结构的比较见表1。
        按照美的荣事达的“各产品项目独立，快速响应市场”的战略和“用3-5年做到中国冰洗行业的第二强”的目标，强矩阵形式会是最高效率完成战略的选择，因为强矩阵形式中，项目经理的权力最高，会使项目反应时间最短。但是，美的荣事达洗衣机最终牺牲的一部分效率，采用的是弱矩阵的组织形式，项目经理权力低到中等，项目由产品与技术委员会下的产品企划模块进行企划，开发过程中由制造部、工程部设有专门的新产品接口人员，产品在项目组设立时，将相关部门包括在内，项目组在进行评审或试制时将召集他们参与并承担相关责任。以开发的某一个产品为例，如表2所示。
        经历了合并与控股的洗衣机研发部门，最后并没有采取最适合完成战略的强矩阵形式，而是采取弱矩阵形式的项目经理责任制。
        实行强矩阵型组织模式确实有如下优点：具有一个指定的项目经理对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同职能部门的工作；使新产品项目管理权利明确、责任清晰、责权利对等。但同时，我们也要看到权力过大背后的“隐患”，这种关系到新产品生命的权力形成了一定范围的“独裁”，所受到的牵制更少，那么这样的部门在与其他部门的合作创新中，很可能为了部门自己的利益而一意孤行，降低合作的力度。同时，作为部门的投资者——掌握着资源分配的高层决策者，不愿意将所有资源都投入到一个项目之中而增大风险，相比之下他更愿意项目经理受到一定的牵制，增大各部门信息的交流，降低新产品研发失败的风险。
        美的荣事达洗衣机事业部研发中心的弱矩阵形式，实际上是受到了弱意义下的强迫机制、模仿机制和规范机制的影响。由于2003年大量国际家电品牌进入中国，一些世界知名品牌惠而浦、LG、西门子等以其优异的质量与国内家电品牌进行竞争，同时国家出台了家用电器能效等级制度，用政策支持节能减排的型号研发，并且伴随着竞争的激烈和原材料价格上涨，这使得洗衣机这一行业的利润空间越来越小。这一系列的制度情境因素的转变，要求洗衣机制造企业必须做到：第一，生产满足国家法定要求的排放、能耗规格的产品以获得规制合法性；第二，采用比较先进的研发模式，减短新产品上市周期，同时满足用户日益增长的人性化设计、节能减排、质量稳定、美观大方的要求，以获得认知合法性；第三，生产满足行业规范，并且与主要的供应商能够形成技术接口的产品，享受供应商规模经济所带来的成本减少，以获得规范合法性。
        对于企业内部的重要部门研发中心来说，其规制合法性的来源主要是约束其为了满足战略目的而必须要做什么而不做什么的规章文件；其规范合法性的来源主要在为了能够与上游部门（市场部门）与下游部门（生产部门）在技术上接口而在流程、规范中体现的；而认知合法性的来源是部门内部那些技术人员、来自于公司内部各个部门的项目组成员以及所有与研发中心是否完成战略目标有直接利益关系的人（如高层管理者、股东等）的认可或承认，与公司的文化、价值观有直接关系。所以，美的荣事达洗衣机事业部研发中心在强迫机制下，采用频度模仿、特征模仿和结果模仿——模仿了那个时候国内家电行业、特别是行业领先企业在产品研发中经常采用、并取得了一定程度成功的矩阵式项目开发形式。
        之所以选择不采用强矩阵形式而采用弱矩阵形式，是受到了部门所在的制度情境，也就是组织层面的制度的影响。当时，美的荣事达刚刚合并，各个主要的职能部门领导者全部换成了原美的集团的人员，实权集中于“美的派”的手中。虽然项目中的各部门专业人员多为荣事达原有职工，但是他们并没有权力选择项目，项目经理也没有权力决定让某人以全职的方式留在项目中，这是由于公司内部没有明确的对于项目经理职责和权利的划定文件，所以项目经理的管理活动缺少规制合法性。当时，项目流程虽然确定，但是却缺少中试环节，这使得环节接口与接口之间的一致性难以保证，同时也无法追溯究竟是哪个部门出了问题，这使得项目经理的管理活动缺少了规范合法性。而项目中的人员，有“美的派”和“荣事达派”，双方互相对对方的做事方式不能适应，使得项目经理在项目内部的另一派别的人员心目中的信服力较低，使得项目经理的管理活动缺少文化-认知合法性。由此，研发中心无法选择比较极端的强矩阵形式，而采用了弱矩阵形式，保留了直线职能制中职能经理的一定权力，这样与当时战略突变、文化碰撞且内部权力调整、人员关系复杂、职能部门相互磨合的制度情境是相符合的。
        
        制度改变情景下的组织结构选择分析
        
        （一）组织结构的最终选择情况分析
        从对美的荣事达洗衣机事业部研发中心在公司并购与控股带来的制度改变情境下的组织结构最终选择情况来看，本文得出以下几个命题：命题一，即部门组织结构形成的原因是来自于制度的压力。当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度环境；当效率最大化的结构与制度情境产生冲突的时候，部门会选择合法性最大的组织结构。命题二，即研发部门的组织结构改变的规制合法性压力，来自于公司的规章、战略以及政府的法律法规。命题三，即研发部门的组织结构改变的规范合法性压力来自于公司的流程、规范以及行业的标准、规范。命题四，即研发部门的组织结构改变的认知合法性压力来自于公司的文化、价值观以及公司所处更广泛情境中的文化、价值观因素。
        （二）制度转变后的结果分析
        根据制度理论，一个组织的行为必定会受到其所在的制度情境的影响，不自觉地进入制度化的过程。当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度情境。作为组织内制度情境中的成员即部门来说，其行为也受到制度中的三大支柱因素的影响。在制度情境改变的过程中，部门最后选择了某种组织结构而没有选择其它的组织结构，其中一定是受到制度合法性强意义或者弱意义的影响。作为在更下一层制度情境中的部门，它所面对不得不遵守的“法律规章”是公司的规章文件，其影响专业人员专业规范的要求是在公司的技术规范、流程文件中体现出的；而部门在模仿的时候，会首先选择同企业的相似部门（比如冰箱研发中心）进行学习，因为知识流通的渠道效率很高；然后就是同行业其它成功企业的相似部门，采用频度模仿、特征模仿和结果模仿进行学习。
       本文从制度理论的角度论证了部门组织结构最终未必一定选择效率最大化结构的原因，尝试率先地将制度理论的思想引入到对企业内部情境的研究中，以期为企业的中高层管理者提供一个建立其所在组织结构的思路。本文以制度转变后的结果而进行定性研究，因为没有对所选择的行业、企业、部门的典型性进行定性的证明，这个会使提出的理论说服力下降。
        
        结论
        
        制度理论如今是组织理论一个热门方向，其作为基于古典经济学上的组织理论的一个对立和延伸理论而发展。本文抛砖引玉地为今后的学者研究提供了一个思路，可以从更加微观的角度来观察制度对于组织的影响。在研究组织内部子系统层面问题的时候，不仅要知道本身所在层次的制度情况，也要知道组织层次的制度情况；同时，也可以从另一个维度出发，分析三大支柱对于组织和组织内子系统行为的作用。
        虽然制度理论经常使用常人方法学或现象学来进行研究，但是一旦制度理论建立起一个可以普遍适用的理论体系以后，未必不可以用逻辑推演的方法来进行研究，然后再通过现象来进行验证。这个含有普遍性的理论体系的建立，当然是需要广大的制度理论方面的学者和爱好者共同探讨努力的。