企业培训定位的再思考:从培训到学习

　　【摘 要】 本文阐释了培训与学习概念的区别，指出现有企业培训模式存在的弊端，认为要从根本上改革企业的培训观念，使企业变被动培训为员工的主动学习。第一，企业要做好明确各岗位的任职标准和要求，提供给员工各种学习资源，由标准牵引员工主动学习；第二，由过去的“培训制”转变为 “选拔制”，加强绩效管理，以强化考核与评价，驱动员工自主学习，提升任职能力和岗位绩效。
　　【关键词】 培训学习；人才培养；绩效考评
　　
　　企业学习能力速度和质量已逐渐成为提升企业竞争力的路径之一，在此类理念的不断刺激和推动下，很多目光长远的企业日益重视培训在企业发展过程中的促进作用，并不断加大在人才培养方面的投资，以期赢得未来的竞争。然而，企业在不惜巨金投入培训的同时，也出现了一些长期困扰的难题，如：企业在培训方面花了很多钱，但没有看到人员绩效提高，老板不满意；人力资源部费尽心力提供培训，员工缺乏兴趣，组织者吃力不讨好等等。如何破解这些难题，使企业培训工作更加有效？以IBM为代表的一些国际级企业，开始重新思考企业培训的基本定位，已经由传统意义上的“培训”逐步向“学习”转变。
　　一、培训与学习的区别
　　“培训”与“学习”两者之间有何区别呢？名称的改变实际上是定位的转变，是对培训工作主体的变更。显而易见，“培训”的主体是企业，员工在整个过程中是被动的，对所学的东西缺少选择权与决定权。在“培训”的思路下，企业为员工的成长背负了过多的责任，同时也一定程度上夸大了培训的作用，企业开设了相当多的无效课程，投入不小，效果却不佳。
　　而“学习”强调的主体是员工，这样主动权就发生了转移，这是一个全新的定位。为什么强调员工为主体，而不是企业？这是因为应该为员工能力提升负责的，应该是员工本人，而不应该是企业。企业招聘一个员工进入岗位工作，是基于这个人已经具备了该岗位所要求的知识、技能，企业才提供其工作机会。在员工进入企业后，想要更好的发展，获得进一步提升，就应该主动的提高自身的能力，从而赢得更多的职业发展机会，这些显然都是员工自己的事情。以员工为主体的“学习”，企业的办学方针由“培训者”变成了“选拔者”，而选拔的重要标准就是员工的业绩，按照员工干的如何决定员工的升迁去留，业绩落后的员工要被淘汰出局，员工为获得达成绩效的能力，就要主动进行岗位课程的学习。
　　通过“培训”到“学习”的转变，企业和员工在学习上各自的角色和责任边界得到了新的定位，企业由过去的苦口婆心的“保姆”，变成了以业绩为标准的“选拔者”，员工由于绩效和任职的牵引，必然会主动加强自身能力、增强学习的动力，由过去的“要我学”转变为“我要学”。双方关系得以界定与理顺，目前企业“培训”存在的大多数问题会自然消弥，企业的“培训”工作才会更具成效。
　　二、推动学习的基础
　　实现员工由被动的“培训”到主动的“学习”过渡，企业首先需要在人才培养理念进行转变，其次要透过组织制度与资源平台加以保证，概括来讲就是要以任职资格为牵引，以E-learning自学平台为依托，通过“拉、推”两种力量强化员工的主体位置，激发员工主动学习的意识，为自身成长负责。为达到这一目标，企业应当进行以下两个基础性工作。
　　建立以任职资格为牵引的企业课程体系。企业不是大学，是以实现赢利为目的的功利性组织，因此每门课程都要对企业的绩效的提升或长远发展产生促进作用，课程应根据“职位的任职资格”为原则进行设立，所有课程都要有明确的能力提高目标，从而保证课程设置的必要性。以任职资格为牵引，去除不产生价值的课程，保留任职资格所要求的课程，这样员工的学习不再是无目的漫灌，而是“干什么学什么”、“用什么学什么”一方面使员工有了明确的学习路标，增强了主动学习岗位知识技能的动力；同时也使企业的课程体系趋于合理，保证了课程在传播过程中的价值创造。
　　图1为A公司根据助理研发工程师任职资格推导出来的课程体系，其它岗位对应的课程体系可用同样模式进行规划完成，学习教材由人力资源部组织各职种资深人员开发编写，并确定每门教材的学时和学分，在规定期限内，完成任职资格评定要求的学时和学分。每门课培训结束时进行考试，考试及格即获得相应学分。员工获得的培训学分由人力资源部备案，作为任职资格评定和人才选拔的必要条件。人力资源部每年制定专门的任职资格学习计划，并将其纳入公司整体年度学习计划中。