试论法人治理的国有医院产权激励与约束研究
来源：岁月联盟
时间：2017-03-19
在执行(经营)机构中，建立以院长为首的一元化领导系统、指挥系统、管理系统，实行严格的院长负责制，这是法人治理结构极其重要的内容，是增强医院内部凝聚力和外部竞争力的重要组织保证。医院院长由董(理)事会选聘，直接向董(理)事会负责，负责执行医院董(理)事会的决策，行使日常行政管理职能，定期向董(理)事会汇报经营管理情况，接受董(理)事会的监督。医院内设有医疗事务委员会和行政、经营管理委员会等作为院长重要的咨询机构，分别由医学专家和管理人员组成。董(理)事会与院长之间的关系，是委托一代理关系，即董(理)事会委托院长行使医院日常经营管理活动的代理权。院长接受董(理)事会的聘任与委托，在医院内部有管理权，在医院外部有诉讼方面和诉讼之外的商业代理权。
3．2建立国有医院代理人激励一约束机制
建立国有医院代理人激励一约束机制的关键是解决责权利统一的问题，使得代理人目标与委托人目标尽可能地保持一致。为了形成有效的激励一约束机制，医院在产权制度上必须满足一定的条件，即必须保证权利转移与相应责任转移的对称性和同一性，在权利分离时能够受到相应的责任约束，也就是说医院代理人承担的风险与对医院的控制支配权相匹配。如果国有医院法人作为代理人在制度上是风险的主要承担者，那么代理人便应当拥有对医院的有效控制和支配权；如果剩余风险责任主要由出资人也就是政府承担，那么出资人则需拥有对医院的控制支配权。在没有主体承担或制度上没有明确规定由谁承担剩余风险责任的条件下，即风险责任与对医院的控制支配权相分离的条件下，委托一代理机制难以形成，也就不可能产生完善的医院法人治理制度。一般来说，让渡控制权给代理人或代理人控制的董事会是具有合理性的，这有助于降低激励报酬的总成本。
激励与约束途径可以把医院绩效指标与医院管理者的考核、年度奖励、风险收入、持股经营、养老保险、风险抵押等相结合，加大对代理人的物质激励和约束力度。也可以试行年薪制，实行责任、风险和贡献相挂钩的薪酬制度，鼓励资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配。此外，根据不同的人群特征，激励手段还可以包括医院文化激励、目标激励、精神激励等。总之要积极探索多种形式相结合的激励和约束机制。
3．3建设和完善审计监督机制
为增强经营者的责任心和使命感，杜绝经营者负盈不负亏的行为，国有资产管理公司通过对医院法人的选(竞)聘或任命对医院重大决策进行参与和控制，对国有资产保值增值以及对社会目标实现程度进行审计。要有针对性地制定出对经营层与医院经济效益和长期发展相挂钩的管理考核办法，促使所有者、经营者、监督者均能到位。同时，要建立健全各项规章制度，尤其是定期或不定期的审计制度，规范经营者市场和产权市场的形成与运作，直接约束经营者的运营行为，对违法违纪者及时进行查处；对玩忽职守，造成国有资产严重亏损或资产大量流失的，应当依法追究其刑事责任。
3．4改善医院外部治理环境
有效的法人治理不仅有赖于规范的医院内部治理结构，而且需要完善的外部治理机制发挥作用。内部治理是解决出资人如何监督，控制管理层以使他们为股东的利益服务的控制程序和制度安排，外部治理则是指激励和约束代理人行为的以竞争机制为核心的外在制度安排。改革中暴露出来的问题也说明，仅仅致力于内部治理机制的建立而忽视外部治理机制的培育和完善，改革则不能达到预期的目的。
在外部治理机制中存在的问题主要有：在资源配置(包括人力资源、生产要素资源)、行业竞争和市场份额占有上，处于政策保护之下的国有医疗机构仍占据绝对优势。在职称晋升、学术地位、资金筹集等方面，民营医院管理者都感到阻力重重，加上存在一定的政策性风险，医疗市场竞争环境并不宽松。另外，从国有医疗机构角度来看，行政级别和行业隶属关系尚未打破，以多头审批、多头管理、条块分割为特征的医疗机构管理体制很大程度上束缚了其在医疗市场中的竞争能力，有时会有“有劲无处使”的感觉，也让许多国有医院时常面临着同样不宽松的竞争环境。因此，建立健全各项有利于培育公正、自由竞争之市场体系的制度，改善外部治理环境是完善国有医院法人治理的一个重要举措。
综上所述，为了强化国有医院产权激励与约束，我们既要建立一套规范的、行之有效的内部治理结构，又要完善以充分竞争的市场环境为主的外部治理机制。由于内部治理机制作用的发挥是与市场的充分竞争相联系的，因此没有一个充分竞争的、完善的市场环境，我们所建立的法人治理将有名无实。
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