学校组织生态与管理对策

　　二、完善S学校管理的对策研究
　　规范而有效的管理能最大限度地调动管理者和服务对象的积极性、创造性,能用较小的投入（包括人力资源投入、经费投入等）,创造出最佳的办学质量。因此，在当前学校组织系统与外部环境之间的教育资源竞争日趋激烈的21世纪，大家都已经意识到应该向管理要效益，所以，如果不能及时有效的纠正解决S学校内部管理存在的问题，势必有碍于S学校可持续发展。
　　（一）确立“以人为本”的服务观念。当今时代的教育价值观正经历着由工具价值观向主体价值观的更新和变化，“以人为本”的管理理念逐渐深入人心。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心，以促进人自身完善与发展为根本目的，强调个人价值与集体价值、个人目标与组织目标辨证统一原则的管理理念。确立“以人为本”的管理观念，就是高度重视人在学校发展中的作用。也就是说，S学校的管理重心应当进一步下降，从传统的“以学校科室为重心”转变为“以教学部为重心”，从传统的“以领导为主体”转变为“以教师学生为主体”，从传统的“以行政为主导”转变为“以教学学术为主导”，学校的各种活动从传统的围绕学校科室而展开转变为围绕教师学生(或者说围绕教学科研)而展开。被管理者的主要职责已经从以前的指哪打哪的被动地位，转变成为主动获取资源、信息，并谋求在在不断的知识积累和工作的创新中完成工作任务和实现自身价值。
　　（二）建立一支专业化的管理队伍。努力建立一支高素质、高效率的管理干部队伍，是提高S学校管理质量，办好S学校的根本。要建立这样一支队伍，一方面，S学校应该拓宽学校管理人员的选择面，改变过去由有学术背景或教学威望的人来兼职负责行政管理的办法,把选拔管理人员的目光放到社会，到社会上通过竞争竞聘选拔优秀的管理人才。当然，任何人、任何学校都不能保证上岗者都是最优秀者，所以，另一方面，聘后的人才培训及考核也是非常重要的，这就要求S学校要克服过去那种“重聘用、轻管理，重聘用、轻培养，重聘用、轻考核”的方法，要聘用、管理、培养、考核并重，要重视管理人员自身素质的提高，要改善学校管理人员的知识结构、年龄结构和性别比例。只有这样，S学校才能有效建立起一支专业化的管理队伍。
　　（三）引入激励机制。学校管理队伍作为一支管理团队，是整个学校高效运转的中枢，是学校各项工作得以正常进行的保证。要保证学校管理工作的适应性，就必须有效地调动工作人员的工作积极性，这其中一个重要的途径就是强化激励机制。当然，这种激励机制的引入不是一蹴而就的，它必将有一个适应、磨合的过程。在这一过程中，一方面要要做到统一，即不同部门同一工作性质的岗位待遇必须要统一。另一方面要以物质激励为主，精神激励相补充，也就是以建立与广元市经济、教师岗位向适应的津贴制度为主，同时，也可以给被激励者以晋升的空间或提供业务培训，通过职务晋升或业务水平提高等途径实现自我价值的更高的体现。当然，精神激励也是必不可少的，通过组织文化激励、情感激励、事业心与成就感的激励、参与激励等，激发员工的工作热情和爱岗敬业的责任感。
　　（四）建立公平的绩效考核机制。为提高S学校管理的效能，就需要制定严格公平的绩效考核机制，杜绝形式主义、平均主义，并利用反馈机制进一步激发S学校行理人员的工作热情和责任意识、危机意识，从而充分调动教职员工和行政管理人员的积极性，充分体现“人尽其才”。和激励机制一样，绩效考核在建立和实施也应注意一些问题。一是考核的全面性。应注重考核信息来源的多源性、全面性，不应仅仅从上级哪里获取信息，更应从同事、学生、下属等哪里获取信息，只有这样，才能有效防止考核的片面性，从而实现全方位的考核。二是要建立考核反馈机制。考核结束以后，必须有一个反馈的环节，也就是要把考评的结果通过书面文字或谈话的方式，反馈给被考评者，让教职员工知道自己的工作表现和他人、学校对自己的评价，这样，一方面对于做的好的教职员工，这种方式肯定了他工作成绩，有利于他更加努力的工作，另一方面，对于做的不够好的同志，也有利于他更好地查漏补缺，认识不足，改正错误。